Výkonnosť procesov: článok

VÝKONNOSŤ PROCESOV

Milí priatelia,

meranie výkonnosti procesov je prekrásna téma, nad ktorou som sa dlho zamýšľala a hľadala som odpoveď na otázku: Ako by sa dala dosiahnuť vyššia výkonnosť procesov a tým aj vyššia výkonnosť organizácie? Myslím si, že to je sen každého úspešného manažéra.

Výkonnosť

Výkonnosť organizácie a výkonnosť procesov sú dve navzájom prepojené dimenzie výkonnosti. Za výkonnosť organizácie zodpovedajú manažéri a teda svojou výkonnosťou ju ovplyvňujú. Za výkonnosť procesov zodpovedajú zamestnanci a svojou výkonnosťou priamo ovplyvňujú výsledky v procesoch.  

V praxi som mala možnosť vyskúšať si rôzne metódy merania výkonnosti: zdravý rozum, index výkonnosti procesu aj Balanced Scorecard. Metódu hoshin kanri z výrobného systému TPS (Toyota Production System) som si v praxi nevyskúšala, hoci ma zaujala najviac.

Hoshin kanri:

- Prepája strategickú a operatívnu úroveň riadenia.

- Prepája ciele organizácie, plánovanie zlepšenia, realizáciu a vyhodnotenie zlepšenia cez cyklus PDCA.

- Rozpad cieľov prebieha zhora nadol, vyhodnotenie zlepšenia prebieha zdola nahor.

- Nové ciele a KPI sa odvíjajú od zlepšovania procesov.

Na metóde hoshin kanri je pekné to, že výkonnosť prepája so zlepšovaním, resp. zmenou.

Zmena

Z uvedeného vyplýva, že ak chceme dosiahnuť zvýšenie-zmenu výkonnosti organizácie, nestačí si len naplánovať nové ciele a ukazovatele a naliehať, alebo tlačiť zamestnancov k ich plneniu, ale je potrebná zmena-zlepšenie zdola, ktorá zabezpečí, alebo garantuje, že nové ciele budú splnené a sú reálne.

Čo však znamená zlepšovanie zdola? Môže to byť zlepšovanie procesov, alebo aj zlepšovanie zamestnancov. Obidve tieto zmeny sú však možné iba zlepšovaním-zmenou manažérov.

Dlho som si myslela, že zlepšovanie manažérov znamená zmenu ich postojov, zmenu myslenia, zmenu návykov, zmenu vedomostí - teda osobnú zmenu. Takáto zmena je však veľmi ťažká a vyžaduje, aby sa manažér chcel zmeniť sám. Zmenu mu nie je možné prikázať, alebo nanútiť. Takáto zmena sa mi zdá preto dosť nereálna. Manažéri nemajú čas v tejto uponáhľanej dobe na takú veľkú sebareflexiu, hoci by to bolo veľmi pekné. Odpoveď na moje úvahy som dostala v knihe Chipa Heatha a Dana Heatha, Zmena. Autori píšu, že zmenu ľudí je možné dosiahnuť zmenou prostredia, ktorá už ale reálna je. Autori uvádzajú prekrásne príklady zmien prostredia, ktoré viedli k prirodzenej zmene výkonnosti zamestnancov a aj celej firmy. Za zmenu prostredia vo firme zodpovedajú manažéri.

Inovácie manažmentu

Gary Hamel a Bill Breen v svojej knihe Budúcnosť manažmentu uvádzajú, čo majú manažéri robiť, aby k zmene prostredia došlo.

Inovácia manažmentu je všetko, čo zásadne mení spôsob, ktorým sa realizuje výkon manažmentu, alebo významne modifikuje obvykle organizačné formy a čo takto posúva ciele organizácie. Priraďujeme k nim tiež zmeny, ktoré vytvárajú a vnášajú novú hodnotu do organizačných štruktúr a rolí.

Vo firme nie je možné zmeniť „čo a ako“ v riadení, bez toho, aby došlo k zmene procesov riadenia.

V priebehu minulého desaťročia takmer každá firma na tejto planéte usilovne pracovala na zásadnej premene svojich podnikových procesov: nákupná logistika, predaj, riadenie zásob, uspokojovanie zákazníkov, technická podpora ....

Iba málo organizácií venuje rovnaké množstvo energie a predstavivosti zásadnej premene ich procesov riadenia.

Inovácie manažmentu menia spôsob, ktorým manažéri robia to, čo robia, a to spôsobom, ktorý zvyšuje výkonnosť organizácie. A začína to tou najjednoduchšou otázkou: „Prečo?“

Sloboda

Moje poznanie o zvyšovaní výkonnosti organizácie sa zavŕšilo na konci minulého roka, po prečítaní knihy Sloboda v práci. Autori v knihe porovnávajú firmu „ako“ a firmu“prečo“.

Firma „ako“

- Je hierarchická, byrokratická, založená na príkazoch a nariadeniach.

- Trávi svoj čas nariaďovaním zamestnancom, ako majú svoju prácu robiť, kam majú umiestniť stroje, kedy prísť do práce, kedy skončiť ...

- Zamestnanci sú posudzovaní podľa všeličoho, len nie podľa toho, čo je dôležité - či je práca hotová a či sú zákazníci spokojní.

Firma „prečo“

- Slobodných lídrov nezaujíma „ako“ sa to urobí.

- Všetky otázky „ako“ nahradili jedinou otázkou: Prečo robíš to, čo práve robíš?

- Sloboda znamená výmenu otázok „ako“ za jedinú otázku „prečo“.

- Hlavným cieľom je spokojnosť zákazníka.

Výkonnosť organizácie

Vzťah medzi slobodou a výkonom spoločnosti je viditeľný. Úspech alebo neúspech liberalizačnej kampane jednoznačne spočíva na bedrách lídra a úplne zásadnými faktormi, ktoré vedú k úspechu sú: jeho hodnoty, kreativita a múdrosť. Iba tí, ktorí boli hlboko presvedčení o princípoch slobody, dokázali rozpoznať, že prvotriedna výkonnosť je výsledkom slobody vo firme.

Skvelú výkonnosť nie je možné vynútiť. Tá pramení zo správneho prostredia vo firme - zo slobody.

Firmy sa snažia podporovať výkonnosť a zoštíhliť organizáciu zavedením kontrol a noriem, ktoré ľuďom nariaďujú, ako majú robiť svoju prácu a koľko jej majú zvládnuť. Tieto mechanizmy boli vymyslené preto, aby slúžili ako spodná hranica výkonnosti, ale v praxi sú jej stropom. Odbory potom presne sledujú normy. Odbory aj manažment ale chápu, že práca podľa predpisov môže dostať firmu na kolená. Samotné meranie výkonnosti jej výkonnosť znižuje.

Keď umožníte ľuďom slobodne konať, skryté náklady zmiznú a inovácie a organický rast naberie na obrátkach.

Sloboda je podmienkou a zárukou nepretržitej a výnimočnej výkonnosti. Spoločnosti, ktoré dbajú i o „mäkké“ aktíva - vedomosti a vzťahy vo firme, budú z dlhodobého pohľadu úspešnejšie. Ich konkurenčná výhoda je v kreativite, schopnostiach a zodpovednosti ich zamestnancov. 

Výkonnosť procesov: článok 
Výkonnosť procesov: produkty
Výkonnosť procesov: služby

Literatúra:

- Chip Heath a Dan Heath, Zmena, Eastone Books, Bratislava, 2011

- Gary Hamel a Bill Breen, Budúcnosť manažmentu, Management Press, Praha 2008

- Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, Praha, 2011 

Pekný začiatok týždňa a jari vám praje

Marta Krajčíová