9 faktorov účinnej transformácie procesov

9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Existuje 9 základných faktorov, ktoré pri zavádzaní procesnej organizácie zohrávajú zásadnú úlohu. 

Procesné faktory

1. Návrh procesov

Výsledná podoba procesu musí brať do úvahy súčasnú organizáciu práce a musí byť navrhnutá s ohľadom na vaše výrobky, služby a zákazníkov.

2. Ukazovatele výkonnosti

Väčšina firiem používa úplne zle ukazovatele výkonnosti. Treba sa zamerať na to, čo, ako a prečo by sa malo sledovať, aby firma úspešne implementovala kontinuálne procesy. Správne ukazovatele sú také, ktoré pomáhajú získať a udržať zákazníkov. Ukazovatele výkonnosti podporujú vykonávanie procesu. 

3. Vykonávatelia činností 

Spôsob, ako ľudia vykonávajú činnosti záleží na tom, ako sú hodnotení a odmeňovaní a akú podporu dostávajú od vedenia podniku. Tí, ktorí prijmú procesné riadenie sú viac motivovaní, produktívnejší a schopnejší čeliť rôznym výzvam. Takí ľudia sú skutočne vašimi najcennejšími aktívami. 

4. Vlastníci procesov

Sú jediní, ktorí majú právomoc meniť kontinuálny proces. Jednou zo základných podmienok úspešnej implementácie kontinuálneho procesu je zaistiť, aby vlastníci procesov a riaditelia funkčných útvarov úzko spolupracovali. To vyžaduje zmenu myslenia riaditeľov funkčných útvarov aj vlastníkov procesov. 

5. Účinná infraštruktúra

Nový systém odmeňovania, nové príležitosti k výcviku a ďalšiemu rozvoju, nová štruktúra zodpovednosti, nová podpora IS.

Organizačné faktory

6. Vedenie

Udržiava rovnováhu medzi požiadavkami zákazníka a potrebami podniku. 

7. Firemná kultúra

Ak vedenie pochopí potenciál procesnej organizácie a prijme túto myšlienku za svoju, musí sa stať hlásateľom a presvedčiť všetkých zamestnancov, že práve procesná organizácia predstavuje najistejší spôsob, ako si získať a udržať spokojných zákazníkov a tak mať istotu v zamestnaní. 

8. Riadiace mechanizmy

Predstavujú celkový rámec pre implementáciu kontinuálnych procesov. Ide o štruktúru, ktorá vytyčuje ciele a rozmiestňuje zdroje. Ide o proces riadenia kontinuálnych procesov. 

9. Odbornosť

Jedna z najdôležitejších funkcií je zaistiť, aby si podnik vychoval tím odborníkov, ktorí vedia zavádzať procesy do praxe a sú schopní učiť ostatných.

9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Peknú nedeľu vám praje

Marta Krajčíová

Michael Hammer, Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie

Michael Hammer  

Bol jedným z najvplyvnejších mysliteľov v oblasti podnikového managementu a tvorcom revolučných myšlienkových koncepcií. Bol spoluautorom knihy Reengineering the Corporation (Reengineering-radikální proměna firmy, Management Press, Praha, 1995, 1996, 2000), ktorá sa stala najdôležitejšou manažérskou príručkou deväťdesiatych rokov minulého storočia. 
 

Lisa W. Hershman

Je riaditeľkou spoločnosti Hammer&Co.-poprednej globálnej poradenskej spoločnosti, ktorá je zameraná na vzdelávanie a zavádzanie procesnej organizácie.

 napísali prekrásnu knihu

RÝCHLEJŠIE, LACNEJŠIE, LEPŠIE

9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov

Čas, náklady a kvalita sú tri zázračné slovíčka, ktoré by chcel mať každý manažér v procesoch pod kontrolou. Ako je to možné a čo treba preto urobiť si môžete prečítať v tejto inšpiratívnej knihe, ktorá podrobne popisuje transformáciu funkčne riadenej organizácie na procesne riadenú.

Kniha je určená milovníkom a vyznávačom procesného riadenia. Je veľmi vzácna, pretože na našom trhu je dobrých kníh o procesoch málo. Pán Hammer zomrel v roku 2008 (60), preto jeho ďalšie knihy už nevyjdú.

Na knihu som sa veľmi tešila. Moja radosť bola ešte väčšia pri čítaní knihy, kedy som zistila, že myšlienky v nej uvedené, vo veľkej miere aplikujeme aj my na projektoch procesného riadenia. Bolo pre mňa veľmi zaujímavé porovnať skúsenosti popredných svetových odborníkov v oblasti BPR s mojimi skúsenosťami. 

Pán Hammer svojou knihou, Reengineering-radikální proměna firmy, výrazne ovplyvnil môj, takmer 20 ročný, profesionálny život s procesmi. Uvedená kniha bola vizionárska a nedávala praktický návod, ako viesť projekty procesného riadenia. Všetko sme sa museli naučiť na konkrétnych projektoch v spolupráci so zákazníkmi. Dnes vidím, koľko veľa práce sme urobili v oblasti procesov (návrh, meranie, analýza, zlepšovanie, dokumentovanie), modelov, metodík, vzdelávania, softvérových nástrojov a organizácie veľkých projektov BPR a BPM. Organizovať prácu ľudí podľa procesov je prekrásne a pre firmy užitočné. Som veľmi rada, že k tomu prispievam svojou prácou.

Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie: článok

Pekný začiatok pomaly prichádzajúcej jari vám praje

Marta Krajčíová

Procesná organizácia

PROCESNÁ ORGANIZÁCIA 

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Nový spôsob organizácie práce

Najdôležitejšou otázkou z hľadiska dosiahnutia úspechu vo svete podnikania, ktorý prechádza množstvom zmien, je spôsob, akým sa vykonáva práca.
Spôsob, akým sú dnešné podniky organizované a riadené, im neumožňuje dosiahnuť dramatické zvýšenie výkonnosti a to ani v prípade, že by zamestnali samých supermanov. Jedinou možnosťou je pristúpiť k hlbokým a úplne zásadným zmenám v spôsobe organizácie práce.
Spôsob, akým dnes fungujeme je dedičstvom priemyselnej revolúcie, ale tá skončila veľmi dávno a predstavy o organizácii práce, ktoré z nej vzišli, neprinášajú úžitok vo svete, ktorý je rýchlejší a z hľadiska konkurencie stále náročnejší. 

Kontinuálne procesy

Hammer sa zameral na skúmanie procesov, ktoré pridávajú zákazníkovi hodnotu: vybavovanie objednávky, vývoj nových produktov, riešenie problémov zákazníka, vytváranie ponuky a riadenie dodávateľského reťazca.
Hammer predstavil úplne nový pohľad na fungovanie podniku: nepozeral sa na činnosti ako na nesúvisiace fragmenty a nevnímal ich ako čiastočné úkony vykonávané v izolovaných funkčných útvaroch, ale chápal ich ako celky-kontinuálne pracovné procesy.
V roku 1993 vyšla kniha reengineering, radikálna zmena organizácie. Dnes, po 20. rokoch presadzovania, a objasňovania tejto myšlienky a presvedčovania, aký ohromný potenciál procesnej organizácie práce prináša stále väčšiemu počtu podnikov, sme si istí, že ide o spôsob, akým usporiadať činnosti tak, aby organizácia mohla dosahovať svoje ciele rýchlejšie, lacnejšie a lepšie.
Kniha reengineering objasňovala, prečo kontinuálny proces predstavuje lepšie riešenie. Kniha rýchlejšie, lacnejšie, lepšie vám ukáže, ako môžete využiť ohromujúci potenciál tejto jednoduchej koncepcie k dosiahnutiu vyšších ziskov a k zaisteniu lepšej konkurencieschopnosti.
Kontinuálne procesy od základu menia spôsob, akým sa organizuje práca. Vyžaduje od vás revolúciu v myslení a v prístupe k práci. Najťažším úkolom pri zavádzaní kontinuálnych procesov je vytrvať v prvotnom úsilí.
Pokiaľ si myslíte, že podstatou procesu sú vývojové diagramy a políčka zakreslené na papieroch, chápete to úplne zle. Podstatou veci je riadiť váš podnik iným spôsobom, inými cestami dosahovať plnenie vašich cieľov a zaisťovať spokojnosť zákazníkov.
Základný problém dlhodobo zlej výkonnosti nespočíva v otázke, kto je komu nadriadený či podriadený, ale v tom, ako konkrétne sú organizované a vykonávané pracovné činnosti.
Základom problémov starých procesov je fragmentácia. Riešenie spočíva v integrácii. Nové procesy musia byť jednoduchšie, disciplinované a integrované. 

Implementácia kontinuálnych procesov
Vytvorenie novej podoby procesu trvá niekedy aj 3 mesiace, a zhruba 6 týždňov trvá implementácia nového procesu.
K dosiahnutiu 3 výsledkov: rýchlejšie, lacnejšie a lepšie, stačí sa pozrieť na proces ako na celok, prehodnotiť ho a zladiť úsilie všetkých jeho účastníkov k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Organizácia práce podľa procesov nie je zložitá myšlienka. Procesná organizácia práce sa hodí na hlavné, riadiace aj podporné procesy. Nevytvára pravidlá, ani byrokraciu a nezväzuje predstavivosť a kreativitu. Zložitá je však implementácia nových procesov. 

Procesná organizácia
Ústredným prvkom procesnej organizácie sú lepšie služby pre zákazníkov (hlas zákazníka), ale zameranie na zákazníka musí byť v rovnováhe s tým, čo je dobré pre váš podnik (hlas podniku).

Procesná organizácia: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Veľké okamihy v histórii BPM

Veľké okamihy v histórii BPM

Znalostný portál: cenník

ZNALOSTNÝ PORTÁL

Business Process Management 


Cenník.pdf

  

Cenová ponuka

V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk

mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

Marta Krajčíová

Znalostný portál BPM

ZNALOSTNÝ PORTÁL

Business Process Management 

Vieme viac než môžeme povedať.
Ludmila Mládková

 

Znalostný portál: web 

Znalostný portál: produkty

Znalostný portál: dokumentované znalosti

  

Cenová ponuka

V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk

mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

Marta Krajčíová

Baťa a Google

a

Milí priatelia,

uvažovala som nad tým, ktorá dnešná firma sa najviac podobá firme Baťa, kde sa zamestnanci cítia šťastní, spokojní a kde zažívajú taký malý raj na Zemi. Z množstva firiem som vybrala môj obľúbený Google. Porovnala som čo majú firmy Baťa a Google spoločné a čo rozdielne, zamyslela som na tým, čo by robil pán Baťa, keby dnes žil a aký odkaz nám pán Baťa zanechal v svojom systéme riadenia. 
  

Doba
B: Pomalá, predvídateľná, presná, spoľahlivá.
G: Rýchla, dynamická, nepredvídateľná.

Vízia
B: Obúvať celý svet.
G: Meniť svet k lepšiemu.

Hodnoty
B: Vysoké morálne hodnoty.
G: Vysoké morálne hodnoty.

Hlavné ciele

B: Spokojní zamestnanci, zisk firmy, spokojné spoločenstvo-mesto Zlín.

G: Robíme veci, ktoré prispievajú k lepšiemu vzdelaniu ľudí, k tomu, aby boli ľudia inteligentnejš-veci, ktoré zdokonaľujú myšlienkové schopnosti sveta.

Podnikanie

B: Viedol všetkých zamestnancov k podnikaniu, vychovával živnostníkov a podnikateľov.

G: Prostredie v Silikon Valley je liahňou talentov a nových firiem.

Rozsah pôsobnosti
B: Celý svet.
G: Celý svet.

Vedenie

B: Charizmatickí lídri-Tomáš Baťa a Jan Baťa. Základné manažérske funkcie: plánovanie, organizovanie, rozhodovanie, rýchlosť, akčnosť, delegovanie-príkazy a kontrola ich plnenia, náročnosť, spravodlivé odmeňovanie.

G: Charizmatickí lídri-Sergej Brin a Larry Page. Základné manažérske funkcie: sloboda, spoločenstvo, účel.

Riadenie organizácie
B:
- Závodné plánovanie čo do množstva a hodnoty.
- Samospráva práce v dielňach a oddeleniach.
- Účtovníctvo s týždennými výkazmi.
- Systém úkolových miezd.
G:
- Firma, v ktorej sa cítite ako na vysokej škole.
- Príležitosť meniť svet.
- Pásmo, v ktorom sa nevyskytujú hlupáci.
- Neuveriteľne plochá, krajne decentralizovaná organizácia.
- Malé, seba riadiace tímy.
- Udržiavanie nepretržitej, celo firemnej komunikácie.
- Recept na inovácie.
- Voľnosť venovať sa tomu, čo človeka priťahuje.
- Rýchle, nenákladné experimentovanie.
- Odstupňovanie odmien. Mimoriadne odmeny za mimoriadne výkony.

Procesy

B: Štíhle procesy: efektívnosť, hospodárnosť, produktivita, rýchlosť, kvalita, štandardizácia, špecializácia.

G: Vyhľadávanie a služby na webe.

Technológie

B: Najnovšie v svojej dobe. Všetko robil vo svojich firmách. Nepoužíval ICT. Kupoval najmodernejšie stroje, zaviedol výrobnú linku, v budovách mali výťahy, telefóny, v areáli premávali električky.

G: Najnovšie, líder v oblasti technológií.

Organizačná štruktúra
B: Nemal hierarchickú organizačnú štruktúru.

G: Nemá hierarchickú organizačnú štruktúru.

Zamestnanci

B: Poslušnosť, usilovnosť, disciplína, úcta k autorite, vzdelanie, výkony podľa normy, vysoká pracovná morálka, účasť na zisku a strate, pracovitosť.

G: Vášeň, tvorivosť, iniciatíva, nemajú úctu k autorite, vzdelanie, mimoriadne výkony, mimoriadna pracovitosť.

Prostredie

B: Čistota, poriadok, zdravie, materská škôlka, starostlivosť o zamestnancov-bývanie, výživa, nakupovanie, lekárska starostlivosť, kultúra, šport, nízke ceny, vysoké platy.

G: Zábava, krása, jedlo zadarmo, materská škôlka, bývanie v areáli, športové vyžitie v priebehu pracovnej doby.

Peniaze
B: Vedel zarábať haliere aj milióny. Šetrenie, vlastná banka. Nemal rád sprostredkovateľov.
G: Príjmy z reklamy na webe, filantropia.

Najzásadnejšia vec, ktorá sa za 100 rokov zmenila, je okrem doby, otázka poslušnosti a slobody. V dnešnej rýchlej dobe majú konkurenčnú výhodu tie firmy, ktoré majú vášnivých, tvorivých a iniciatívnych zamestnancov. Plnenie príkazov a poslušnosť už dnes neprinášajú konkurenčnú výhodu. Neznamená to, že zamestnanci nemajú poslúchať. Majú poslúchať nadriadených, ale nie preto, že to od nich niekto vyžaduje, ale preto, že to sami chcú a považujú za dôležité. V tom je podstatný rozdiel.

Z čoho by sa pán Baťa určite nepotešil, keby dnes žil? Z rozdávania informácií na webe zadarmo. To by asi nevedel prežiť. Určite by bol tiež prekvapený z toho, že dnes je možné zarábať peniaze na webe. Tomáš Baťa bol však moderný človek a veľmi rýchlo by sa zorientoval v dnešnej dobe. S krízami by si vedel hravo poradiť. Tie by riešil len a len tvrdou prácou a nie prázdnymi rečami. Jeho názor na politikov platí aj v dnešnej dobe. Do Indie, Číny, Afriky a Ameriky cestoval aj on, preto by ho asi neprekvapili naše zahraničné aktivity. Nad nepoctivým podnikaním by len krútil hlavou a ani by ho nechápal. Asi by sa zamyslel nad informačnými systémami. Ako ho poznám, pokiaľ by informatika neprinášala úžitok firme a ľuďom a neviedla k nižším cenám obuvi, asi by ju nepodporoval a nerozhadzoval zbytočne peniaze. Štíhlu výrobu zavádzal v rovnakom čase ako Ford alebo Toyota. Možno by bol smutný z toho, že práve také štandardné veci (100 rokov známe) nemajú ešte dnešné výrobné firmy zavedené. Z Googlu by sa určite tešil, pretože mal rád nové technológie.

Mimoriadnu starostlivosť o ľudí, akú mal pán Baťa, má v dnešnej dobe asi iba Google. Okrem starostlivosti o zamestnancov sa firma Baťa podobá na Google v zásadných hodnotových veciach, vo vízii, pracovnom zápale, charizmatickom vedení, celosvetovom pôsobení, zaujímavom biznise, zameraní na najmodernejšie technológie a inovácie. Sú to veci nadčasové, ktoré platili pred 100 rokmi a platia aj dnes. Preto môžu byť pre firmy dobrým kompasom na ceste za ich úspechom.

Som veľmi rada, že sme mali v Československu pána Baťu, ktorého nám môže závidieť celý svet. V svojom systéme riadenia nám pán Baťa zanechal veľký odkaz. Baťov systém riadenia odráža nielen dobu v ktorej žil, ale hlavne jeho myslenie, hodnoty a činy, ktoré posunuli ľudstvo vpred. Baťov systém riadenia je ešte aj v dnešnej dobe pre nás inšpiráciou a zdrojom poučenia. Ďakujeme pán Baťa.

Baťa a Google: článok

Pekný začiatok marca vám praje

Marta Krajčíová