mobil: +421 911 556 331, e-mail: mail@krajciova.sk, web: www.krajciova.sk

28.4.13

Tímová práca

TÍMOVÁ PRÁCA
Michael Hammer a Lisa W. Hershman




Tímová práca
Väčšina firiem neustále hovorí svojim zamestnancom o význame tímovej práce. Napriek tomu, firmy, ktoré zavádzajú procesné riadenie, sú často šokované zistením, že mnohí zamestnanci vôbec nie sú tímoví hráči. Vedia síce spolupracovať s ostatnými, ale je ťažké ich presvedčiť, že by mali prestať usilovať o osobné ocenenie a vlastný kariérny postup, pretože budú pracovať ako tím, a ako tím budú aj hodnotení a odmeňovaní.

V procesnej organizácii sa vytvárajú autonómne tímy pracovníkov na každej úrovni podniku, aj na úrovni vrcholového manažmentu. Práca v procesnom tíme je iná, ako vo funkčnom útvare. Tímová práca nie sú montážne linky, ani bunky jednokusového toku. Mnoho podnikov hovorí o tímovej práci, ale obvykle si tímovú prácu mýlia s organizovaním porád a potrebou dobre vychádzať so spolupracovníkmi. V skutočnej tímovej práci dochádza k prelínaniu a prekrývaniu činností a zodpovedností, pretože všetci usilujú o naplnenie jedného cieľa, ktorým je spokojnosť zákazníka.

Členovia procesného tímu
- Sledujú spoločný cieľ.
- Aj keď vykonávajú rozdielne činnosti, zameriavajú sa na proces ako celok a jeho výsledky.
- Majú širší prehľad, ktorý presahuje ich špecializáciu.
- Poznajú priebeh celého procesu, vedia jeden o druhom a uvedomujú si, ako sa ich činnosti navzájom ovplyvňujú.
- Zdieľajú informácie a majú rovnaký názor na okolitý svet.
- Môžu byť fyzicky sústredení na jednom mieste, čim sa zvyšuje ich výkonnosť.
- Majú talent, dobrý úsudok, analytické myslenie, schopnosť sledovať celkový obraz (proces), schopnosť tímovej práce a ochotu myslieť ináč.

Tímová práca: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

24.4.13

Pravidlo 20-60-20


PRAVIDLO 20-60-20
Michael Hammer a Lisa W. Hershman





Firmy, ktoré sa vydajú na cestu vytvárania procesne riadenej organizácie, nemusia prijímať úplne nových zamestnancov. Pri postupnom zavádzaní procesov budete prekvapení, koľko skutočných pokladov nájdete medzi vlastnými zamestnancami.

Pri prechode na procesnú organizáciu sa menia: organizačná štruktúra, náplne práce, názvy funkcií, zodpovednosti, systémy odmeňovania a hodnotenia zamestnancov. Mnoho ľudí sa zmien bojí, ale správni ľudia vidia v nich príležitosti, keď si uvedomia, aké výhody prináša zmena procesov. Uvedomia si, že práca bude mať komplexnejší charakter, širší záber, väčšiu flexibilitu, schopnosť pridávať vyššiu hodnotu, bude zaujímavejšia a bude predstavovať väčšiu istotu v zamestnaní. 

Firmy, ktoré prechádzajú na procesne riadenú veľmi rýchlo objavia pravidlo 20-60-20. Zhruba 20% vašich zamestnancov si procesný prístup zamiluje. Sú to ľudia, ktorí milujú zmeny a prostredie plné inovácií, sú angažovaní, hlásia sa do nových projektov, zvládajú nové veci, neboja sa vystúpiť na porade so svojim názorom, sú nespokojní so súčasným stavom, radi sa zoznamujú s inými ľuďmi aj mimo svojho útvaru. Ale pozor, pokiaľ ich nadšenie a schopnosti nevyužijete a patrične neoceníte, znechutí ich to.

Ďalších 20% ľudí bude hneď od začiatku nový prístup nenávidieť, bez ohľadu na logické dôvody a výhody. Buď to nechápu, alebo sa boja. Najviac si musíte dať pozor na „sabotérov“, ktorí si neustále sťažujú a hovoria, ako bolo v starom systéme dobre. Niektorí sú maskovaní, navonok hovoria „áno“, ale v skutočnosti robia opak toho, čo hovoria. Keď takého objavíte, okamžite ho vyhoďte. Takí ľudia môžu zmariť vaše úsilie.

Skutočnú výzvu predstavuje 60% ľudí, ktorí sú ladení neutrálne.nezaujatí a nerozhodní. Sledujú dianie a rozmýšľajú, kam sa majú pridať. Keď ich však presvedčíte, stanú sa výkonnými členmi tímov.

Pravidlo 20-60-20: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný slnečný víkend vám praje

Marta Krajčíová

23.4.13

4 Vykonávatelia činností

4 VYKONÁVATELIA ČINNOSTÍ
Michael Hammer a Lisa W. Hershman





Profesionál
Profesionál je človek, ktorý robí, čo treba, na rozdiel od bežného pracovníka, ktorý robí, čo sa mu povie. Profesionál sa zameriava na výstupy a na zákazníkov a má značnú voľnosť vo vykonávaní rôznych činností, ktoré je treba urobiť, aby si podnik udržal existujúcich zákazníkov a získal nových.

Nový typ pracovníka
Firma, ktorá sa rozhodne prestavať svoje procesy tak, aby dosahovala vysokú výkonnosť, potrebuje nový typ pracovníka, s novými schopnosťami a skúsenosťami riešiť komplexné úkoly v rámci procesnej organizácie práce. Správny typ ľudí je zameraný na zákazníka namiesto svojho šéfa, na tímovú prácu, namiesto individuálneho výkonu, na výsledky namiesto plnenia zadaných úloh.

Ideálny pracovník procesnej organizácie: spolupracuje s ostatnými, pomáha im, zameriava sa na výsledky, usilovne pracuje, usiluje o naplňovanie širších cieľov, chce sa stále učiť a zlepšovať, baví ho riešiť problémy, vie si poradiť s konštruktívnou kritikou, vie počúvať a komunikovať, je ambiciózny, ale nie na úkor ostatných, je asertívny, nie agresívny. 

Právomoci
Manažment v procesnej organizácii odovzdáva právomoci na nižšie úrovne riadenia-tímu, zamestnancom, čo vedie k zvýšeniu záujmu, zodpovednosti a výkonnosti.

Prijímanie zamestnancov
Tradičný prístup k prijímaniu zamestnancov vychádza z identifikácie potreby obsadiť určité miesto. Potom sa hľadá niekto, kto má odpovedajúce vlastnosti a skúsenosti, aby mohol prácu vykonávať pri minimálnych nákladoch.

Procesná organizácia sa toľko nezaoberá schopnosťami a skúsenosťami. Strategický prístup k vyhľadávaniu správnych ľudí spočíva v posudzovaní ich postojov a vlôh. Človeka, ktorý má odpovedajúce postoje a vlohy, je ľahko možné naučiť všetkému, čo vyžaduje vykonávanie konkrétnych pracovných úloh.

Pre procesne riadenú organizáciu je otázka postojov veľmi dôležitá a pri prijímaní nového zamestnanca sa im venuje veľká pozornosť. Ideálny uchádzač sa vyznačuje dvomi mimoriadnymi vlastnosťami: umenie vychádzať s ostatnými a nebojácnosť. Schopnosť tímovej práce a nekonvenčné myslenie sú dva zásadné postoje, ktoré sa ale vyskytuje pomerne vzácne. Ľudia, ktorí sa neboja prechodu z jedného oddelenia do druhého, môžu byť tí, ktorých potrebujete. Takíto ľudia majú obyčajne celkovú predstavu o činnosti podniku a dokážu obratne prekonávať vnútropodnikové hranice. V organizácii si získavajú rešpekt pre svoju schopnosť dosahovať výsledky, vytvárať vízie a realizovať ich. Sú ideálnymi vlastníkmi procesov.

Otázka vlôh sa týka schopnosti učiť sa a chápať, čo robia iní zamestnanci vo firme.
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný deň vám praje

Marta Krajčíová

21.4.13

3 Vlastníctvo procesov

3 VLASTNÍCTVO PROCESOV
Michael Hammer a Lisa W. Hershman



Zodpovednosť a právomoci vlastníka procesu
Zodpovedá za návrh procesu a zaisťuje jeho úspešnú implementáciu.
Zodpovedá za neustále zlepšovanie procesu.
Pripravuje, vyhotovuje, rozširuje a prepracováva inštruktážne materiály, podporné nástroje a potrebné šablóny.
Určuje a sleduje ukazovatele výkonnosti procesu.
Využíva výsledky merania a auditov k zaisteniu dodržiavania procesu a jeho neustáleho zlepšovania.
Pozná relevantné interné a externé výkonnostné ukazovatele a využíva ich pri návrhu a realizácii zmien zlepšujúcich výkonnosť procesu.
Zavádza a sleduje ukazovatele, ktoré monitorujú zdravý priebeh procesu.
Hodnotí externé porovnávacie ukazovatele. 
Zaisťuje, aby všetci účastníci procesu poznali svoju rolu a vedeli, ako zapadá do celkového rámca kontinuálneho procesu.
Identifikuje potreby vykonávať zmeny v procese, priraďuje im priority a riadi ich zavádzanie.
Zaisťuje procesu podporu v rámci celej organizácie.
Rieši problémy, ktoré vznikajú v procese a pomáha zaisťovať plánované výsledky.

Zodpovednosť a právomoci manažéra funkčného útvaru
Pozná proces a jeho vplyv na predchádzajúce a nasledujúce činnosti.
Zaisťuje prípravu pracovníkov tak, aby procesu rozumeli a správne ho vykonávali.
Zaisťuje dlhodobé vykonávanie procesu.
Vyčleňuje potrebné zdroje pre vykonávanie procesu.
Poskytuje miestnu podporu pri riešení problémov spojených s procesom a jeho priebehom.

Povinnosti najvyššieho vedenia
Ustanovuje vlastníctvo procesov, ako významnú funkciu v rámci organizačnej štruktúry.
Do funkcie vlastníka procesu vyberá silné a rešpektované osobnosti.
Poskytuje vlastníkom procesov svoju plnú podporu.
Pomáha vlastníkom procesov adaptovať sa na nový štýl riadenia.
Jednoznačne vymedzuje vzťahy a rozdelenie zodpovednosti medzi vlastníkov procesov a manažérov funkčných útvarov.
Vybavuje vlastníkov procesov skutočnou právomocou a nástrojmi, ktoré im pomôžu uplatňovať autoritu.

Zmena manažérskej roly
Vo vysoko výkonných organizáciách sú ľudia samostatnejší, majú oprávnenie rozhodovať a majú väčšiu mieru autonómie. Nepotrebujú toľko priameho dohľadu a vôbec nepotrebujú taký typ mikroriadenia, aký je v tradičných firmách. Miesto toho potrebujú, aby sa manažéri stali vlastníkmi procesov a koučmi.

3 Vlastníctvo procesov: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

18.4.13

Meranie

MERANIE
Michael Hammer a Lisa W. Hershman






Meranie
Pri meraní je potrebné nájsť správny spôsob, ako meranie vykonávať. Rozhodovanie, čo by sa malo merať, prostredníctvom prepojenia výstupov s ovplyvňujúcimi faktormi, sa dá považovať za určitú vedu. Oproti tomu rozhodovanie o správnych spôsoboch merania zostáva umením.

Precíznosť-každý ukazovateľ musí byť jasne a presne definovaný, aby nevznikali žiadne pochybnosti alebo rozpory. Definícia musí vždy obsahovať merné jednotky, rozsah a stupnicu merania.
Presnosť-je dôležité uvedomiť si rozdiel medzi skutočnosťou a tým, čo sa meria a snažiť sa v rámci možností, ktoré sú dané rôznymi obmedzeniami, tento rozdiel prekonať.
Nákladovosť-čím lacnejšie a jednoduchšie je meranie nejakého ukazovateľa, tým lepšie. Treba tiež zvažovať periodicitu, ako často sa daný ukazovateľ meria.
Odolnosť-tvorca nového ukazovateľa musí zvážiť, nakoľko môžu ľudia daný ukazovateľ falšovať alebo manipulovať s výsledkami, prípadne, nakoľko môže nový ukazovateľ podporovať nežiaduce správanie.

Maximálne výsledky
Osobitnou oblasťou, ktorú treba preskúmať, je určenie cieľových hodnôt. Je pekné hovoriť, že musíme byť rýchlejší, lacnejší a lepší, ale ako veľmi rýchlejší, lepší a lacnejší? Nestačí odpovedať, že čo najviac. Nepresné formulácie povedú iba k malým zmenám procesu. Jedinou možnosťou, ako zmeniť proces radikálne, je zadať tímu náročné a veľmi špecifické výkonnostné ciele, ktoré jeho členov prinútia lapať po dychu.

6 základných prístupov k definovaniu výkonnostných cieľov
1. Požiadavky zákazníkov.
2. Porozumenie potrebám zákazníkov-je na vás, aby ste rozumeli svojim zákazníkom lepšie, ako oni rozumejú sa mi sebe. Musíte prísť na to, čo bude pre nich znamenať skutočný významný prínos.
3. Schopnosť konkurencie-benchmarking-v odvetví, aj mimo odvetvia. Vaše hodnoty musia byť vyššie ako konkurencia. Konkurenčné hodnoty nesmú tvoriť strop. Je to najnižší možný štandard.
4. Finančné potreby-rovnako ako potrebujeme počúvať hlas zákazníka, musíme počúvať aj hlas podniku.
5. Mimoriadne okolnosti-majú za následok mimoriadne výkony.
6. Inšpiratívna vízia.

Meranie: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

16.4.13

7 smrteľných hriechov v oblasti merania

7 SMRTEĽNÝCH HRIECHOV V OBLASTI MERANIA
Michael Hammer a Lisa W. Hershman

1. Márnivosť
Jedným z najrozšírenejších problémov v oblasti merania výkonnosti je používanie ukazovateľov, ktorých jediným účelom je ukázať podnik, jeho zamestnancov a manažérov v čo najlepšom svetleJe to tak preto, lebo systém merania výkonnosti je prepojený s bonusmi a odmenami.

2. Provincializmus
Podstatou tohto hriechu je umožniť, aby sa voľba ukazovateľov výkonnosti riadila hranicami danými organizačnou štruktúrou a záujmami jednotlivých útvarov. Na prvý pohľad by sa to mohlo zdať prirodzené a správne, aby jednotlivé funkčné útvary sledovali svoju výkonnosť. Podľa nich ich musí riaditeľ dokonca riadiť. V skutočnosti tak úzko ponímané sledovanie výkonnosti nevyhnutne vedie k suboptimalizácii a ku konfliktom medzi jednotlivými oddeleniami.

3. Narcizmus
Ide o neodpustiteľný hriech, ktorý spočíva v tom, že ukazovatele výkonnosti sú nastavené skôr z pohľadu firmy než z pohľadu zákazníka.

4. Lenivosť
Do tejto pasce sa chytia tí, ktorí predpokladajú, že vedia, čo je treba merať, pričom to poctivo nepremyslia a nepreveria.

5. Malosť
Až príliš mnoho firiem meria iba malú časť toho, čo je skutočne dôležité.

6. Hlúposť
Ukazovatele výkonnosti predurčujú správanieNapriek tomu firmy zavádzajú nové ukazovatele, pričom vôbec nezvážia, ako ich uplatnenie ovplyvní správanie ľudí a aké dôsledky to bude mať na celkovú výkonnosť organizácie.

7. Ľahkovážnosť
Najťažším hriechom je nebrať meranie vážneU ostatných hriechov ide o zlyhanie intelektu, v tomto prípade však ide o chybu charakteru a zlú podnikovú kultúru.

Zle nastavené systémy merania sú v lepšom prípade k ničomu, v horšom prípade podniku aktívne škodia. Pre niektoré firmy platí, že sa im darí dosahovať úspechy napriek ich systémom merania, nie vďaka nim.

7 smrteľných hriechov v oblasti merania: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný deň vám praje

Marta Krajčíová

14.4.13

2 Ukazovatele výkonnosti

2 UKAZOVATELE VÝKONNOSTI
Michael Hammer a Lisa W. Hershman

 


Výstupy a ovplyvňujúce faktory
Výstupy sú to, čo chceme dosiahnuť, ale nemôžeme to urobiť priamo. Musíme postupovať nepriamo cez ovplyvňujúce faktory, t.j. kontrolovateľné aspekty, ktoré vedú k dosiahnutiu vytýčených cieľov. U každého faktoru, ktorý meriame, je treba určiť, ktoré procesy ho ovplyvňujú. Tak sa jednotlivé faktory stanú kľúčovými ukazovateľmi príslušných procesov. Ich zlepšenie dosiahneme pomocou prestavby procesov. Hlavným dôvodom prestavby akéhokoľvek procesu je snaha zvýšiť podnikovú výkonnosť.

Systematický rozbor výstupov až na úroveň faktorov, ktoré ich ovplyvňujú, pomáha nájsť skutočnú príčinu problémov a poskytuje ukazovatele, pomocou ktorých je možné odhaliť nedostatky v procese.

Identifikácia výstupov, ich prepojenie s ovplyvňujúcimi faktormi v rámci procesov a správny výber ukazovateľov, ktoré sa týkajú výstupov a faktorov-to je podstata účinného systému merania výkonnosti.

Ukazovatele výkonnosti
To najdôležitejšie, čo potrebujeme určiť, keď sa snažíme zlepšiť výkonnosť procesu, sú konkrétne ukazovatele, na ktoré bude treba zamerať pozornosť. Kľúčom k určeniu týchto ukazovateľov je porozumenie tomu, ako váš proces ovplyvňuje výstupy.

Na začiatku prestavby procesu je potrebné definovať ukazovatele, ktoré chceme dosiahnuť, resp. ktoré budeme používať k hodnoteniu výkonnosti procesu.

Výstupy procesov môžeme ešte podrobnejšie skúmať a vytvoriť procesne orientované ukazovatele výkonnosti pre jednotlivých pracovníkov, ktorí vykonávajú činnosti v rámci podprocesov. Tieto ukazovatele potom slúžia k sledovaniu výkonnosti pracovníkov a k odhaľovaniu situácií, kedy správanie jednotlivcov spôsobilo problémy s výkonnosťou celého procesu.

Každý, kto sa podieľa na procese je hodnotený podľa príslušných ukazovateľov.

Dôležité zásady efektívnych ukazovateľov výkonnosti procesov:
- Potrebujete vyrovnaný súbor ukazovateľov.
- Ukazovatele nie sú cieľom sami o sebe. Ide o nástroje zlepšovania výkonnosti procesu.
- Najlepšie ukazovatele sú tie, ktoré predvídajú budúcnosť, nie iba tie, ktoré zaznamenávajú minulosť.

Správanie pracovníkov
Okrem toho, že správne zvolené ukazovatele výkonnosti pomáhajú zamerať úsilie k prestavbe procesov, do značnej miery tiež utvárajú správanie pracovníkov.

Správne zvolené ukazovatele výkonnosti môžu odhaliť veľký problém v procese. Odmeňovanie založené na výkonnostných kritériách je omnoho účinnejšie, ako odmeňovanie závislé na finančných ukazovateľoch.

Systém merania je zároveň komunikačným systémom, pretože hovorí ľuďom, čo je dôležité. Pri meraní treba sledovať celkové ciele, ktoré treba dosiahnuť, nielen čiastkové ciele, za ktoré je zodpovedný konkrétny pracovník.

Predstavivosť a potreba hlbokého porozumenia
Základný dôvod pre vytváranie ukazovateľov výkonnosti-prepojiť podnikové výstupy s požiadavkami na výkonnosť procesov-je pomerne zrejmý. Voľba konkrétnych ukazovateľov však vyžaduje určitú mieru predstavivosti a precíznosti. K prevedeniu celopodnikových kľúčových ukazovateľov výkonnosti na ukazovatele výkonnosti procesov je potrebné skutočne do hĺbky rozumieť fungovaniu podniku.

2 Ukazovatele výkonnosti: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

10.4.13

7 základných princípov návrhu procesov


7 ZÁKLADNÝCH PRINCÍPOV NÁVRHU PROCESOV
Michael Hammer a Lisa W. Hershman 



Pri návrhu procesov by ste si mali položiť otázku, či povedie zmena niektorého zo 7 princípov k lepšej výkonnosti.

1. PREČO
Prvým princípom, ktorý je treba zvážiť je prečo a za akých okolností je treba niečo vykonávať.

2. AKO konkrétne
Rozhodovanie ako konkrétne vykonávať určitú činnosť v rámci procesu, úzko súvisí s tým, prečo vôbec sa má vykonávať. Dokonca i v prípadoch, kedy je potrebné činnosť vykonávať, možno sa to nemusí robiť tak dôkladne, ako doteraz, čo vedie k veľkej úspore času a peňazí.

3. AKÉ informácie
Väčšina firiem má k dispozícii množstvo údajov, ale nie vždy presne vedia, aké informácie sú nevyhnutné k tomu, aby ich procesy dobre fungovali.

4. KEDY
Základom úspechu firmy Zara je magický inštinkt, vďaka ktorému majú ich predajne vždy správny tovar, v správnom čase a za správne ceny. Zara vyrába v Európe, nie v Ázii a preto pozná trendy. Možno má vyššie výrobné náklady, ale tiež má tovar, ktorý spotrebitelia chcú a predá ho viac. Zara v svojom procese vývoja výrobkov zmenila aspekt kedy: odložila rozhodnutie o tom, čo sa bude vyrábať, až po otestovaní reakcie trhu na ponuku menšieho počtu kusov nového tovaru.

5. KTO
Prestavba procesu obvykle vyvolá najviac zmien v tom, kto robí akú prácu a ako títo ľudia spolupracujú s ostatnými. Firmy sa pri návrhu procesu sústreďujú na konkrétnu osobu a nie na vlastnú činnosť a v tom robia chybu. Pri zložitých procesoch existuje alternatíva úkolový-procesný tím (nie je to montážna linka). Úkolový tím pracuje ako súdržná jednotka, ktorá využíva k riešeniu problémov rôznorodé skúsenosti a schopnosti svojich členov.

6. KDE
Uvážiť, kde sa bude činnosť vykonávať, je pri návrhu procesov nesmierne dôležité. Príklady-outsourcing, offshoring, nástroje na výrobu vzoriek nových dielov sa vyrábajú v tom istom závode, miesto toho, aby skladník putoval k súčiastke, putujú súčiastky k nemu. Miesto, kde sa činnosť vykonáva, nemusí byť len jedno-centralizácia-úspory z rozsahu, decentralizácia, kombinácia.

7. ČO
Je najdôležitejšia otázka. Odpoveď na túto otázku v sebe zahŕňa prvých 6 princípov. Čo by sa malo robiť, to je najdôležitejší aspekt návrhu procesov. Ide o ústrednú otázku, z ktorej vychádzajú všetky činnosti-čo máme robiť, aby sme zaistili výsledky, ktoré zákazník požaduje. Odpoveď na túto otázku odhaľuje, aké činnosti by sa mali do navrhovaného procesu vôbec zaradiť. Vo väčšine prípadov bude nový proces obsahovať rovnaké činnosti, ktoré pridávajú hodnotu, aké obsahoval starý proces. Nový proces bude možno obsahovať nové činnosti, ktoré pridávajú hodnotu. Niektorých činnosti sa proces zbaví-nepridávajú hodnotu. Skutočne ťažké je zorganizovať činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu zákazníkovi, ale podnik ich musí robiť. 

7 základných princípov návrhu procesov: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

8.4.13

1 Návrh procesov

1 NÁVRH PROCESOV 
Michael Hammer a Lisa W. Hershman








Návrh procesov
Predtým, ako sa pustíte do zdokonaľovania svojej organizácie, musíte mať veľmi presnú predstavu o tom, čo vlastne robí. Rovnakú predstavu musia mať i všetci vaši zamestnanci. Väčšina z nich je úzko zameraná na výkon svojho pracovného úkolu. Pozerajú sa na svet z perspektívy červov. Potrebujú získať vtačiu perspektívu a porozumieť tomu, čo vaša firma naozaj robí a akú úlohu má v ich práci dosahovanie celkových cieľov a výsledkov.

Rýchlejšie, lacnejšie a lepšie ako konkurencia je silná zbraň vašej výkonnosti. Správny návrh procesov bude mať veľký vplyv na vašu výkonnosť a výkonnosť organizácie. Získate prehľad o tom, ako, prečo sa čo sa robí, kto a kedy to robí a aké má výstupy. Procesne orientovaná firma bude omnoho inovatívnejšia, bez ohľadu na to, aké veci vyrába.

Navrhovanie procesov je umenie a veda, ktorá spočíva v rozvrhnutí toho, ako robiť prácu efektívnejšie. Návrh procesov je najzábavnejšia a najtvorivejšia činnosť v celom svete podnikania. Pomocou správne navrhnutých procesov môže vaša organizácia dosahovať lepšiu výkonnosť. Vďaka analýze kto, čo, kedy a ako, práca prekonáva úzke zameranie na efektivitu jednotlivých úloh a sleduje, ako všetky tieto úlohy zapadajú do celku. Porovnanie stavu pred a po nám pomôže ujasniť si, v čom navrhovanie procesov spočíva. 

Postup: návrh starého procesu, výpočet efektivity, návrh nového procesu, analýza 7W, analýza činností pridávajúcich a nepridávajúcich hodnotu, výpočet efektivity činností a celého procesu. 

7 základných princípov návrhu procesov-7W
Podstatou návrhu procesov je výber z určitého množstva možností usporiadania činností. Pritom je potrebné zamerať sa na týchto 7 základných princípov: 

1. ČO-aké pracovné činnosti sa vykonávajú.
2. PREČO-by mali byť vykonávané a za akých okolností.
3. KTO-ich vykonáva.
4. KEDY-k tomu dochádza.
5. KDE-k tomu dochádza.
6. AKO-konkrétne sú vykonávané.
7. AKÉ INFORMÁCIE-sú k ich výkonu potrebné. 

Nástroje
Proces môžete navrhovať v softvérových nástrojoch, ale omnoho zaujímavejšie je polepiť steny baliacim papierom, na ktorý budeme jednotlivé kroky procesu zakresľovať. Môžeme vytvoriť aj plaveckú dráhu procesu, na ktorej vidíme, kedy dochádza k odovzdaniu práce inému oddeleniu. Čím častejšie k tomu dochádza, tým horší proces máte. Práve pri týchto prechodoch z jednej dráhy na druhú vznikajú oneskorenia a náklady-fragmentácia procesu. 

Prestavba procesov
- Mobilizácia-zorganizujte sa: vytvorenie tímu.
- Diagnostika-zorientujte sa: porozumenie súčasnému procesu.
- Nový návrh-odviažte sa: návrh nového procesu, simulácia.
- Zmena-vstúpte do reality: implementácia nového procesu, testovanie, presmerovanie vstupov a výstupov.

1 Návrh procesov: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný slnečný utorok vám praje

Marta Krajčíová