Procesná organizácia: seminár

Vážení zákazníci, milí priatelia, predstavujem vám 

nový firemný seminár 
Procesná organizácia

myšlienky, postrehy, skúsenosti

Cenová ponuka
V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk

mobil: +421 911 556 331

Teším sa na stretnutia s vami.

Marta Krajčíová

Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie: web kniha

RÝCHLEJŠIE, LACNEJŠIE, LEPŠIE
Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Procesná organizácia

Nová organizácia práce, kontinuálne procesy a ich implementácia
9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov

1 Návrh procesov
Návrh procesov, 7 princípov návrhu procesov, nástroje, prestavba procesov
7 základných princípov návrhu procesov

2 Ukazovatele výkonnosti
Výstupy a ovplyvňujúce faktory, ukazovatele, správanie pracovníkov
7 smrteľných hriechov v oblasti merania
Meranie

3 Vlastníctvo procesov
Vlastník procesu, manažér funkčného útvaru, vedenie

4 Vykonávatelia činností
Profesionál, nový typ pracovníka, ideálny pracovník, právomoci, prijímanie zamestnancov
Pravidlo 20-60-20
Tímová práca

5 Infraštruktúra
Rozpočty, systém odmeňovania, štruktúra odmeňovania, hodnotenie zamestnancov, kariérny postup
Zručnosti a znalosti, vzdelávanie, informačné technológie

6 Vedenie
Vodcovstvo, vodca, chyby vedenia, základné faktory úspešného riadenia zmien

7 Firemná kultúra
Zmena kultúry, 5 základných hodnôt firemnej kultúry procesnej organizácie

8 Riadiace mechanizmy
Iniciátor, riaditeľ procesov
Procesná kancelária
Procesná rada
Komunikácia

9 Odbornosť
Odborníci na procesy, vlastnosti odborníkov, hľadanie odborníkov, pomoc a podpora tímu odborníkov

Metodický model PEMM
Rámcová metodika PEMM
Metodický model PEMM.en
Metodický model PEMM.sk 

Kniha
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie 

Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie : web kniha 

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Metodický model PEMM

METODICKÝ MODEL PEMM

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Rámcová metodika PEMM 
Rámcová metodika-model PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), Audit procesov, Harvard Business Review, 2007.   

Ako sa postupne podniky snažia využiť potenciál, ktorý prináša prestavba procesov, je stále jasnejšie, že je nevyhnutné vytvoriť mapu, alebo návod, ako najlepšie postupovať. Prestavba procesov a prechod k procesnému riadeniu vedú k prevratným úsporám nákladov, zvýšeniu kvality, zvýšeniu rýchlosti a zlepšeniu služieb, čo sa môže následne prejaviť v získaní strategickej konkurenčnej výhody. Prestavba procesov a procesné riadenie už dnes nie sú chápané ako rýchla pomoc v kríze, ale stali sa neoddeliteľnou súčasťou riadenia podnikov a organizácií v rôznych odvetviach.

Zavedenie procesnej organizácie práce nie je nič ľahké. Navrhovanie a riadenie kontinuálnych procesov nemení len procesy samé, ale mení úplne všetko. Existuje 9 faktorov, princípov, ktoré môžu premeniť priemernú firmu na vysoko výkonnú procesne riadenú organizáciu. 

Michael Hammer na základe štúdia mnohých podnikov vypracoval metodický model, ktorý vám môže poslúžiť ako návod, ako začať pomocou prestavby procesov robiť veci rýchlejšie, lacnejšie a lepšie. Model definuje 4 úrovne vyspelosti podniku z hľadiska 5 procesných a 4 organizačných faktorov, ktoré sú pre zavedenie procesnej organizácie nevyhnutné. 

Model PEMM je využiteľný pre všetky typy organizácie, vo všetkých odvetviach či sektoroch. Model nešpecifikuje ako konkrétne by mali vyzerať určité procesy, ale zameriava sa na charakteristiky, ktorými by sa mala vyznačovať každá organizácia, ktorá sa chystá vykonať procesne orientovanú transformáciu. Každý podnik môže využiť metodiku PEMM pri hodnotení vlastných procesov a potom upraviť ich podobu podľa vlastných potrieb.

Procesnú riadenú organizáciu nevybudujete cez noc. Transformácia bude trvať dlhšiu dobu.

Dlhodobý charakter predstavuje značnú výzvu pre všetkých riadiacich pracovníkov. Musia riešiť úplne základné otázky: kde začať, ako rýchlo postupovať, ako udržať veci v pohybe, ako prepojiť ciele, ako správne rozdeľovať zdroje. Model PEMM predstavuje nástroj, ktorý podnikom pomôže celú cestu úspešne absolvovať. Neponúka priame odpovede, ale vytvára rámec, ktorý usmerňuje myslenie.

Transformácia je integrovaný proces. Je treba venovať pozornosť všetkým 9 faktorom. Nedopusťte sa tej chyby, aby ste zmenili iba niektoré aspekty a iné ponechali bez zmeny.

Proces je prínosom iba vtedy, ak prekračuje hranice jednotlivých funkčných špecializácií. Najmenšou jednotkou, kde má zmysel zavádzať procesné riadenie, je obvykle divízia. Proces nie je možné zavádzať v jednotlivých funkčných útvaroch.

Nie je nutné, aby ste pre procesy reorganizovali celý podnik. Väčšina firiem si zachováva i naďalej pôvodnú organizačnú štruktúru, ktorá vychádza z funkčného delenia, ale pritom používa procesný prístup k riadeniu činností. Musia sa však zmeniť podnikateľské systémy a prvky: náplne práce, rozpočty, systémy hodnotenia výkonnosti, pracovné postupy, ciele jednotlivých oddelení. Procesná organizácia práce umožňuje zachovať funkčnú organizačnú štruktúru, ale zásadným spôsobom mení povahu vzťahov a vzájomných väzieb medzi jednotlivými útvarmi. 

Model PEMM 
Model PEMM je metodika, ktorá umožňuje hodnotiť vyspelosť podniku z hľadiska 9 faktorov nevyhnutných k zavedeniu a udržaniu procesov. 

Procesné faktory: návrh procesu, ukazovatele výkonnosti, vlastníci procesov, vykonávatelia činností, infraštruktúra.

Organizačné faktory: vedenie, firemná kultúra, riadiace mechanizmy, odbornosť.

Procesné faktory sa zameriavajú na návrh procesov, vykonávanie činností a zavádzanie zmien. Organizačné faktory pomáhajú udržiavať zmeny tak, aby si ich všetci osvojili. 

Pojem organizácia označuje časť podniku, ktorá prechádza transformáciou. Môže to byť celý podnik, alebo jedna divízia. 

Model PEMM je cenným pomocníkom pri určovaní, ktorým aspektom v rámci procesu potrebujete venovať väčšiu pozornosť. Jeho hodnota spočíva v tom, že vám umožňuje koordinovať postup procesne orientovanej transformácie cez 9 faktorov zároveň. Model PEMM by sa mal používať na dosiahnutie vyváženého a koordinovaného postupu pri zavádzaní procesnej organizácie práce.

Model PEMM môžete využiť na komunikačné a vzdelávacie účely. Koncepcia procesov a procesne riadeného podniku predstavuje nový pohľad na prácu a spôsob jej organizácie, ktorý je veľmi odlišný od toho, na čo sú ľudia zvyknutí.

Model PEMM je viaczložkový, hodnotí aktuálnu vyspelosť každého jednotlivého procesu, ktorý prebieha v organizácii a zároveň hodnotí vyspelosť organizácie ako celku. Model PEMM vám umožňuje získať predstavu o úrovni vyspelosti vašich procesných faktorov a ukazuje oblasti, v ktorých sa potrebujete zlepšiť.

Metodický model PEMM: článok
Metodický model PEMM.en.pdf
Metodický model PEMM.sk.xls  

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný deň vám praje

Marta Krajčíová

Komunikácia

KOMUNIKÁCIA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Politický význam riadiacich mechanizmov

Takmer každá organizácia vyzdvihuje význam tímovej práce a otvorenosť. V praxi však obe veci potláča. Jednou z najdôležitejších úloh riadiacich mechanizmov v procesne zameranej organizácii je vynášať na svetlo aspekty firemnej politiky, ktoré by mali brániť tímovej práci. Treba venovať pozornosť problémom o ktorých nikto nerád hovorí.

Pravidlá otvorenej komunikácie
- Vyjadrujte sa otvorene a jasne.
- Upozorňujte na problémy, na ktoré môžete naraziť.
- Neuspokojte sa s definovaním problému, navrhujte riešenia.
- Pokiaľ musíte kritizovať, používajte konštruktívnu kritiku.
- Nebuďte osobní.
- Používajte čo najviac fakty, čísla a údaje.
- Nie každý bude s prijatým rozhodnutím súhlasiť.

- Ak je už rozhodnutie prijaté, musí sa podporovať a rešpektovať.
- Bude najlepšie, ak vaše ego necháte za dverami.
- Problémy s výkonnosťou nie sú vždy vašou chybou.

- Potrebujete sa dopátrať, v čom problém skutočne väzí a nájsť spôsob, ako ho vyriešiť.
- Vyvážte každé negatívne vyhlásenie niečím pozitívnym.
- Prichádzajte pripravení.
  

Komunikácia: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Peknú nedeľu vám praje

Marta Krajčíová

9 Odbornosť

9 ODBORNOSŤ

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Odborníci na procesy 

K zmene organizácie potrebujeme odbornosť a správne znalosti na vyladenie všetkých činností. Žiadny podnik nedokáže zaviesť procesnú organizáciu práce bez toho, aby mal k dispozícii potrebné odborné znalosti. Skúsenosti vlastníkov procesov slúžia iným k tomu, aby zistili čo funguje a čo nie. Ľudia sa učia postupy prestavby procesov, ale aj schopnosti presvedčovať ostatných o výhodách procesnej organizácie.

Ľudia, ktorí sa stanú odborníci na procesy:
- Nedokážu stáť na mieste.
- Majú bohatú pracovnú históriu.
- Často menia pracovné zaradenie, funkcie i zamestnávateľa.
- Nenávidia rutinu a neustále vyhľadávajú príležitosti pustiť sa do niečoho nového a zaujímavého. 

Vlastnosti odborníkov  

1. Tvorivý prístup 
Je najdôležitejšia vlastnosť, ktorú by mal mať odborník na procesy. Firmy si zamieňajú tvorivosť a podnikateľské myslenie so schopnosťou prispôsobovať sa zmenám. Druhý extrém je, že firmy podporujú tvorivých jedincov, ale nemajú systematický rámec, preto tam ľudia neustále menia pracovné postupy a procesy. Procesy nie sú opakovateľné a tým ani stabilné. Tvoriví jedinci si často krát založia vlastný podnik, alebo rozšíria tím nejakej menšej a flexibilnejšej firmy. 
2. Schopnosť iniciovať zmenu 
Neexistuje iná organizačná zmena, okrem fúzie, akvizície a bankrotu, ktorá by tak otriasla životom podniku. Skutoční odborníci na procesy nielenže zmenu zvládajú, ale zmeny iniciujú a poháňajú ich vpred.
3. Schopnosť zvládať a riešiť zložité situácie 
S postupným zavádzaním zmien, zrazu vzniká veľa požiadaviek na vytváranie nových procesov, realizáciu pripravených návrhov a udržiavanie už zavedených procesov. Práca nie je nikdy hotová, procesy sa neustále menia. Odborníci na procesy musia zvládať naraz veľa požiadaviek, ktoré majú rôzne časové termíny a týkajú sa rôznych funkčných špecifikácií. Odporúčame, aby členovia procesného tímu sa venovali práci na plný úväzok. Neexistuje podnik, kde by zamestnanci mali všetky potrebné zručnosti a ktorý by mal dokonalé technické vybavenie, spolupracujúce funkčné útvary, neobmedzený rozpočet a žiadne časové obmedzenia. Prestavbový tím musí pracovať s tým, čo má, musí dodržiavať rozpočet a musí postupovať rýchlo, aby mohol vykázať prvé úspechy a získal podporu novému procesu. Sú tu aj politické aspekty zmien. Pri odstraňovaní prekážok pomáhajú členom tímov vlastníci procesov a vodca transformačného procesu. 

Hľadanie odborníkov 
Stať sa odborníkom na procesy nie je úloha pre amatérov. Môže nastať silné pokušenie najať externých konzultantov, ktorí by implementáciu nových procesov riadili. Nepodľahnite tomuto pokušeniu. Konzultanti môžu pomôcť, ale základným zmyslom celej transformácie je radikálne a nezvratne zmeniť vašu podnikovú kultúru. Keď prestanete konzultantom platiť, bude so zavádzaním procesov koniec.

Pred začiatkom hľadanie správnych ľudí, je dobré urobiť kritické zhodnotenie vlastnej kultúry, či kultúra nepotláča nové nápady, netypické myslenie a zmeny. Prestavbový tím by mal mať 7 členov +/-2 v závislosti na veľkosti podniku. Prestavbový tím by mali tvoriť ľudia z rôznych oblastí: ľudské zdroje, IT, financie, právo a tvorba stratégie. 

Pomoc a podpora tímu odborníkov 
Úvodné školenia členov tímu by mali byť zamerané na tieto témy: čo sú procesy, ako ich navrhovať, ako ich zlepšovať, riadenie projektov, programu, podnikateľské znalosti, riadenie zmien, vyjednávanie, komunikácia, analýza príčin problémov, prezentačné schopnosti, poradenské schopnosti-interní poradcovia, odborné knihy priekopníkov procesného riadenia.

Najdôležitejším aspektom podpory, je ich budúcnosť-musíte im pripraviť miesto, kam pôjdu po prestavbe procesu. Na prestavbu procesu musíte vyberať tých najlepších z najlepších.

Podporu potrebujú aj pri simulácii a testovaní nového procesu, keď nastanú problémy. Procesnému tímu môžete poskytnúť mentoring, alebo koučovanie.

Neoddeliteľnou súčasťou podpory je inštitucionalizácia procesu-nové pojmy, nové postupy, hlas zákazníka, hlas podniku.

Zamyslíte sa nad tým, ako nazvať funkciu, ktorú budú vaši odborníci na procesy zastávať: certified process designer, process design master, manažér procesov. 

9 Odbornosť: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Procesná rada

PROCESNÁ RADA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Procesná rada

Riešenie niektorých problémov môže byť nad sily riaditeľa procesov i procesnej kancelárie. Riešením je procesná rada.

Úlohou procesnej rady je starať sa o potreby a záujmy podniku ako celku, a nie o záujmy jednotlivých procesov. Tomu sa nevenuje nikto iný. Vlastníci procesov sú zameraní príliš úzko a riaditeľ procesov nemá potrebnú právomoc.

Procesná rada môže mať niekoľko podôb. Všeobecne však môžeme povedať, že jej členmi sú vlastníci procesov a šéfovia kľúčových jednotiek a funkčných útvarov. Predsedom je vodca transformačného úsilia, tajomníkom riaditeľ procesov.

Procesná rada je najvyšším rozhodovacím orgánom transformačného programu. Rozhoduje o rozpočte, prioritách a stratégii.

Úlohou predsedu je hájiť záujmy podniku, pripomínať všetkým vyššie ciele a víziu transformácie a zastupovať zákazníka, ktorého zaujímajú výsledky, ktoré mu podnik dodá a nie problémy jedného alebo druhého procesu. Vodca musí z procesnej rady urobiť tím. 

Pre posudzovanie predkladaných projektov je k dispozícii formálny štruktúrovaný mechanizmus s kritériami, hodnotiacou stupnicou a váhovaním.

- Spokojnosť zákazníkov.

- Súlad so stratégiou.

- Prínosy.

- Súlad s predpismi.

- Náročnosť implementácie.

- Prenosnosť.

Procesná rada predstavuje integračný mechanizmus najvyššieho stupňa. Jej úlohou je riešenie najťažších problémov, ktoré sa nedajú ináč vyriešiť.

Povinnosti procesnej rady

- Spracovanie celkovej stratégie transformačného programu.

- Vytýčenie hraníc a rozsahu jednotlivých procesov.

- Určovanie priorít.

- Prideľovanie zdrojov.

- Riešenie konfliktov medzi vlastníkmi procesov a inými manažérmi.

- Podpora projektov, ktoré sa usilujú o zlepšenie výkonnosti.

- Podpora neustáleho vzdelávania, ktoré súvisí s procesmi.

- Hodnotenie vývoja a stupňa vyspelosti každého procesu.

- Dohľad nad tým, aby výsledná kombinácia všetkých realizovaných projektov viedla k plneniu podnikových cieľov.

Procesná rada je orgán, ktorý nesie celkovú zodpovednosť za úspech transformačného programu. Jeho členovia musia uplatňovať svoju autoritu tak, aby transformácia prebiehala úspešne a musia trvať na dodržiavaní rozhodnutí, ktoré rada prijala.

Procesná rada: článok 

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný slnečný deń vám praje

Marta Krajčíová

Procesná kancelária

PROCESNÁ KANCELÁRIA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Procesná kancelária

Procesná kancelária je nervové centrum podniku, odkiaľ sa riadi celý transformačný program. Musia ju riadiť odborní poradcovia na zavádzanie procesov, ktorí vnášajú do prestavby procesov odborné znalosti a nezávislý pohľad. Procesná kancelária nie je iba voľným súborom samostatných konzultantov. Pracuje ako teleso, ktoré sa zaoberá vzájomnými vzťahmi a väzbami medzi procesmi a rieši problémy medzi členmi procesných tímov. Zameranie na procesy pomáha ľuďom vidieť ďalej ako sú hranice ich funkčnej špecializácie a pomáha im uvedomiť si, ako ich práca ovplyvňuje kolegov zapojených do rovnakého procesu. Procesná kancelária plní integračnú úlohu.

Okrem integračnej a poradnej roly určuje procesná kancelária tiež štandardy a vynucuje ich dodržiavanie. Kreativita a predstavivosť tímov pri návrhu procesov sa nemôže týkať techník a metód, ktoré sa používajú. Nechať každý tím, aby si vymýšľal alebo vyberal vlastné metodické postupy, je plytvanie energiou. Procesná kancelária investuje energiu a peniaze do výberu, alebo vypracovania postupov, ktoré používa celý podnik. Procesná kancelária plní metodickú rolu. 

Procesná kancelária je miestom, ktoré má celkový prehľad o všetkých bežiacich procesoch a podprocesoch, vrátane ich popisu, vstupov, výstupov a vzájomných väzieb a vzťahov.

Procesná kancelária riadi tiež všetky komunikačné programy a informuje zamestnancov podniku o transformačnom projekte a jeho postupe. Procesná kancelária zaisťuje, aby všetky správy do seba zapadali, používa zhodnú terminológiu, vzájomne zladené témy a časový harmonogram.

Procesná kancelária riadi celé transformačné úsilie a dohliada na úplné portfólio projektov, ktoré zavádzajú jednotlivé zmeny. Projekt je cieleným súborom aktivít, ktoré sa riadia časovým harmonogramom a vedú k dosiahnutiu špecifického výsledku. Každý vlastník procesu dohliada na priebeh projektu, ktorý sa vzťahuje k jeho procesu. Procesná kancelária dohliada na priebeh všetkých projektov v rámci všetkých procesov a tým plní projektovú rolu.

Úlohy procesnej kancelárie
- Celkový plán práce a časový harmonogram.
- Sledovanie postupu.
- Audity a overovanie kvality.
- Riadenie zdrojov.
- Rozpočet.
- Najlepšie postupy a získané ponaučenia-skúsenosti.

Procesná kancelária zhromažďuje skúsenosti jednotlivých projektových tímov, tak, že každý z nich nemusí prácne objavovať niečo, čo už pred ním objavili iní. 

Základné pravidlá úspešnej procesnej kancelárie
- Malá veľkosť-3-5 členov.
- Priateľský a ústretový prístup.
- Poradenstvo, podpora a asistencia procesným tímom.
- Schopní ľudia.

Procesná kancelária nie je miestom, kde by mali získavať skúsenosti mladí analytici. Je nutné, aby v nej pracovali ľudia, ktorých si projektové tímy vážia, pretože majú dostatok skúseností, podnikateľské myslenie a hlbokú znalosť procesov. Členovia procesnej kancelária musia mať mimoriadne dobrú komunikáciu, schopnosť počúvať, urovnávať konflikty a dosahovať konsenzus (namiesto prednášok a prezentácií). Procesná kancelária je miestom, kde by mali pracovať vysoko výkonní jedinci, ktorí rozmýšľajú ako inžinieri a konajú ako diplomati. 

Procesná kancelária: článok 

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

8 Riadiace mechanizmy

8 RIADIACE MECHANIZMY

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Problémy 
Pri transformácii podniku nestačí mať jedného nadšeného, vzdelaného a odhodlaného vodcu, kultúru zameranú na zákazníka, zamestnancov s osobnou zodpovednosťou, zavedenú tímovú prácu, disciplínu a ústretovosť voči zmenám, ale čakajú nás situácie, ktoré prinášajú problémy a tie treba riešiť. 

Informácie

Problémy vznikajú, keď rôzne skupiny pracujú na rôznych projektoch a neexistuje nikto, kto by mal celkovú predstavu o všetkom, čo sa deje.
Previazanosť

V tom prípade skupiny síce vedia o sebe, ale nezaujímajú sa o seba, alebo sú medzi nimi konkurenčné vzťahy, bojujú o zdroje, pozornosť, priority a podobne.
Odbornosť

Transformovať podnik nie je úloha pre amatérov alebo improvizátorov. Potrebujete ľudí, ktorí dokážu uriadiť teraz a v budúcnosti zložité problémy, ktoré transformácia vyvolá.
Najčastejšie problémy

Strata kontroly, strata moci, strata rozpočtu a zdrojov, IT až po procesoch. 

Miera úspešnosti pri zavádzaní procesnej organizácie práce do značnej miery závisí na tom, nakoľko ste svojmu cieľu odovzdaní. Nestačí iba záujem alebo zapojenie. 

Riadiace mechanizmy 

K tomu, aby zavádzanie procesov úspešne pokračovalo, potrebujeme riadiace mechanizmy: iniciátora, riaditeľa procesov, procesnú kanceláriu, procesnú radu a otvorenú komunikáciu. Svoj podnik musíte dobre zorganizovať, aby v ňom procesy mohli fungovať. 

Iniciátor 

Je človek, ktorý dáva veci do pohybu. Viac mu záleží na dosahovaní výsledkov, ako na uznaní jeho zásluh. Obyčajne zastáva vyššiu manažérsku funkciu. Má podnikateľské myslenie, skvelý prehľad o svojom podniku a rozumie jeho fungovaniu, má harmonické vzťahy s manažérmi na všetkých podnikových úrovniach. Keď iniciátor získa pre svoje myšlienky podporu vedenia, obyčajne sa z neho stáva riaditeľ procesov. 

Riaditeľ procesov 

Je ústredná postava transformačného projektu. Je pravou rukou vodcu podnikovej transformácie. Vodca má nadšenie, právomoc a víziu, ale niekto to všetko musí zavádzať do praxe. Jeho úlohou je vzdelávať, viesť, napomínať a niekedy aj kritizovať členov najvyššieho vedenia podniku, aby pochopili a prijali predstavu novej firmy. Niekedy dohliada aj na oddelenie IT, ktoré pomáha podniku zlepšovať výkonnosť. Je dobré, ak oddelenie IT spadá pod riaditeľa procesov a nie pod finančného riaditeľa, ako je zvykom. Zodpovedá tiež za realizáciu podnikovej stratégie a systém merania výkonnosti procesov. Funkcia riaditeľa procesov nie je nadriadená vlastníkom procesov, je to administratívna funkcia, ktorej náplňou je pomáhať vodcovi, podporovať vlastníkov procesov, koordinovať prácu jednotlivých prestavbových tímov a dohliadať na transformačný program ako celok. Vlastníci procesov sú na rovnakej úrovni ako riaditeľ procesov.

Riaditeľ procesov musí byť dobrým predajcom, ktorý propaguje dôležitosť transformácie a získava podporu vedenia. K tomu potrebuje presvedčivosť, znalosť podniku, trpezlivosť, a hlbokú znalosť procesov. Musí vedieť pôsobiť na ľudí, musí mať nervy zo železa a veľa skúseností s riešením konfliktov. 

Riaditeľ procesov musí mať dobrú presvedčovaciu stratégiu: 
- Smelé konfrontácie s najvyšším vedením.

- Rozsiahly vzdelávací program, ktorý prebieha na všetkých úrovniach organizácie (ako byť dobrým vlastníkom procesov, čo treba vedieť o procesoch, ako procesy ovplyvňujú našu prácu...).
- Prvé výsledky už v rannej fáze. 

8 Riadiace mechanizmy: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

7 Firemná kultúra

7 FIREMNÁ KULTÚRA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Zmena kultúry 
Prechod k procesom mení celkovú kultúru podniku. Mení sa štruktúra organizácie práce (prestavba procesov), mení sa náplň jednotlivých zamestnancov a spôsoby ich hodnotenia a odmeňovania, mení sa manažérska rola a vzťahy, menia sa systémy, ktoré ľudia používali. Prechod na procesnú organizáciu mení podnik od základu. Ide o rozsiahle zmeny, o zásadnú zmenu kultúry, ktoré existovala veľa rokov. Všetky tieto zmeny ešte k tomu prebiehajú naraz. 

5 Základných hodnôt firemnej kultúry procesnej organizácie
1. Tímová práca

2. Zameranie na zákazníka
3. Zodpovednosť
4. Ústretovosť k zmenám
5. Disciplína 

Dôležitou úlohou je zmeniť firemnú kultúru tak, aby procesom nebránila, ale ich podporovala.

7 Firemná kultúra: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný pozdrav z rozkvitnutej Prahy vám posiela

Marta Krajčíová

6 Vedenie

6 VEDENIE

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Vodcovstvo v procesnej organizácii 
Zaujíma nás veľmi špecifický typ vodcovstva, konkrétne vodcovstvo potrebné v procese transformácie podniku smerujúceho k zavedeniu kontinuálnych procesov. Takáto požiadavka zužuje predmet nášho záujmu, ale dramaticky tým rastú nároky na vedenie a vedúce osobnosti, pretože prechod k procesnej organizácii práce predstavuje najobsiahlejšiu a najväčšiu zmenu, akú kedy väčšina podnikov zažije.

Taký typ rozsiahlych, hlbokých a dramatických kultúrnych zmien nevzniká sám od seba. Podnet k transformácii podniku na procesnú organizáciu obvykle vychádza od ľudí, ktorí sú o úroveň nižšie ako vrcholový manažment, ale zmeny musí nakoniec podporiť najvyššie vedenie podniku. Iba tí najvyšší manažéri majú právomoc vyžadovať, nariaďovať, riadiť a financovať zmeny tak veľkého rozsahu. Transformáciu podniku sprevádza neistota, obavy a odpor, preto iba vysoko postavený manažér má dostatočný vplyv a moc, aby sa s týmto odporom dokázal vysporiadať. 

Vodca 
Úlohou vodcu je zabezpečiť, aby transformácia prebehla úspešne. Vodca je človek, ktorý formuluje víziu, k čomu transformačné úsilie povedie. Vodca rozhoduje o cieľoch, prioritách a časových harmonogramoch, zaisťuje potrebné zdroje, menuje vlastníkov procesov a vyberá ľudí do ďalších významných funkcií, všetkých neustále presvedčuje, že transformácia je životne dôležitá, vyžaduje aktívne zapojenie do transformačného úsilia od ľudí na všetkých úrovniach organizácie a zaisťuje, aby k nemu dochádzalo, odstraňuje prekážky a bariéry, trestá sabotérov a odmeňuje ľudí, ktorí sú prínosom, nepoľavuje v úsilí ani v ťažkých chvíľach. Vo voľnom čase naďalej riadi podnik a zaisťuje jeho bežné fungovanie. 

Vedúci transformačného projektu je človek, ktorý dokáže veci presadiť. Svoje myšlienky presadzuje nie z titulu svojej funkcie, ale prostredníctvom osobného vplyvu. Vodca musí komunikovať, komunikovať a komunikovať. Jeden odhodlaný jedinec, ktorý má silnú víziu a vášnivé zaujatie, môže zmeniť svet. Vášnivé zaujatie je najdôležitejšia vlastnosť každého vodcu transformačného procesu.

K vodcovstvu patrí vízia a osobné zaujatie, ale tiež nutnosť robiť ťažké a bolestné kroky, ktoré váš podnik dovedú tam, kam sa má dostať. V súčasnosti sa štandardizácii a centralizácii procesov venuje veľa firiem-prináša to obrovské úspory nákladov. Schopnosť vysporiadať sa s odporom na strane najvyššieho vedenia je známkou skutočného vodcovstva. Vodca musí mať sebadôveru, neústupnosť a ochotu urobiť pre úspech všetko, čo je treba urobiť. 

Bez odhodlaného, nadšeného a silného vedenia sa transformácia vôbec nerozbehne a ak sa rozbehne, rýchlo stratí dych. Pokiaľ vedenie nie je dostatočne silné a cieľavedomé, transformačné úsilie často končí neúspechom.

K tomu, aby ste uviedli veci do pohybu, nemusíte stáť na najvyššej priečke podnikovej hierarchie, ale potrebujete prinajmenšom mlčanlivý súhlas tých hore. 

Chyby vedenia
- Vedeniu chýba systematický program.
- Vedenie nie je pripravené podniknúť rázne kroky.
- Vedenie netrvá na dosahovaní skutočných výsledkov.
- Vedeniu na projekte nezáleží. 
- Vedenie schvaľuje aspekty, ktoré sú dobre známe. 

Základné faktory úspešného riadenia zmien
- Vyučujte.
- Buďte príkladom.
- Vytvorte odpovedajúce pracovné prostredie.
- Zmeňte manažérske systémy.
- Ukážte, že veci myslíte vážne.
- Jednoznačne sformulujte žiaduce hodnoty.
- Myslíte ako predajca.
- Udržujte si otvorenú myseľ.
- Podstupujte osobné riziká.
- Uznávajte zásluhy ostatných. 

Je pozoruhodné, čo môžete dosiahnuť, keď vám nezáleží na tom, komu budú pripísané zásluhy. 

6 Vedenie: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

5 Infraštrukúra

5 INFRAŠTRUKTÚRA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Infraštruktúra

K nástrojom hladkého fungovania procesu patria: rozpočty, systémy odmeňovania a hodnotenia,  kariérny postup, zručnosti a znalosti, vzdelávanie a informačné technológie. Pri zmene procesov je potrebné urobiť aj veľké zmeny v infraštruktúre podniku. Pokiaľ tieto zmeny neurobíte, neprinesie vám procesná organizácia také výhody, aké by ste mohli získať. 

Rozpočty 
Najnebezpečnejšou hranicou procesov sú rozpočtové obmedzenia, lebo rozpočet predstavuje kľúčový výkonnostný ukazovateľ. Odmeňovanie manažérov v procesnej organizácii nebude až tak závisieť na tom, či prekročili alebo neprekročili rozpočet, ale skôr na celkových výsledkoch podniku. 

Systém odmeňovania 
Systém odmeňovania v procesnej organizácii podmieňuje správanie. Systém merania a odmeňovania musí byť vyladený tak, aby podporoval nové správanie, a to správne správanie. Musí byť zameraný na spoluprácu a dosahovanie výsledkov, na celkovú výkonnosť organizácie skôr ako na výkonnosť jednotlivých častí a jednotiek, ako tomu býva u tradičných firiem.

Procesne riadená organizácia meria faktory, ktoré podporujú spoluprácu medzi oddeleniami. Jej ukazovatele integrujú hlas zákazník a hlas podniku. Správne nastavené ukazovatele výkonnosti vedú k obrovským zmenám v správaní. 

Nový systém odmeňovanie je dlhý proces. V priebehu simulácie a testovania nového procesu je potrebné zároveň testovať nové pracovné náplne a systémy odmeňovania. 

Štruktúra odmeňovania

1. Základný plat
2. Výkonnosť procesu
Odráža výsledky procesu, do ktorého je príslušný pracovník zapojený, alebo svojimi činnosťami prispieva k výsledkom procesu.
3. Osobné prispenie/výkonnosť pracovníka
Vyjadruje, nakoľko jedinec svojou prácou prispieva k zaisteniu celkovej výkonnosti procesu.
4. Výsledky podniku
Vyjadruje, ako dobre jeden proces nadväzuje na druhý a aké sú výsledky takto prepojených procesov.
5. Profesionálny rozvoj
Má zásadný význam, pokiaľ má podnik neustále zlepšovať svoju výkonnosť a dosahovať väčšej vyspelosti. Hodnotí sa porozumenie procesu, komunikácia, vyjednávanie, tímová spolupráca, riešenie problémov v procese. 

Základom systému odmeňovania je rovnováha. Zmeny v meraní výkonnosti a systéme odmeňovania sa musia odpovedajúcim spôsobom prejaviť tiež v systéme hodnotenia vlastníkov procesov a manažérov, ktorí riadia zdroje. 

Hodnotenie zamestnancov 
S novými systémami odmeňovania prirodzene súvisia tiež nové systémy hodnotenia výkonnosti zamestnancov. V skutočnom tímovom prostredí, čo je prostredie procesnej organizácie, by mal byť jednotlivec hodnotený nielen manažérom príslušného funkčného útvaru, ale tiež kolegami zo svojho tímu. Na hodnotení by sa mali podieľať aj vlastníci procesov, hlavne pokiaľ ide o dodržiavanie procesu. Manažéri majú ale tiež veľké slovo a administratívne zaisťujú hodnotenie. 

Kariérny postup 
Plány kariérneho postupu budú v procesnej organizácii vyzerať ináč. V procesnej organizácii nie je dôležitý postup po rebríčku, skôr ide o rozširovanie sféry osobného vplyvu a o preberanie stále významnejších rolí v procesnom systéme.

Kariérny rast vykonávateľa procesu spočíva v rozširovaní právomocí a zodpovednosti. Jeho práca ma postupne stále väčší dopad na finančné výsledky celého podniku a teda aj väčšiu hodnotu. Pracovník má veľký vplyv a pritom nemusí byť členom vrcholového vedenia. V tom spočíva výhoda procesov, ktoré umožňujú rozširovať právomoci jednotlivých zamestnancov.

5 Infraštruktúra: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok mája vám praje

Marta Krajčíová

Znalosti, vzdelávanie, informačné technológie

ZNALOSTI, VZDELÁVANIE, INFORMAČNÉ TECHNOLÓGIE

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Zručnosti a znalosti

Profesionáli vykonávajúci procesné činnosti potrebujú iné zručnosti a znalosti ako priemerný zamestnanec tradičného funkčného podniku. Zručnosti zahŕňajú to, čo daný pracovník vie. Neobmedzujú sa iba na špecifické zručnosti. Ich širšia definícia zahŕňa schopnosť rozhodovania, riešenia problémov, tímovú dynamiku, komunikáciu, procesné činnosti a seba riadenie. Znalosti sú základom, na ktorých stoja príslušné praktické zručnosti. Zahŕňajú aj znalosti daného oboru podniku, zákazníkov, dodávateľov a celkový prehľad o dianí v príslušnom odvetví. 

Vzdelávanie

Vzdelávací program procesnej organizácie zahŕňa tieto témy:
- Záujmy zákazníka a záujmy podniku.
- Zameranie na procesy.
- Prehľad o podnikových procesoch.

- Porozumenie procesnému modelu.
- Podstata práce vlastníkov procesov.
- Rozdiel medzi vlastníctvom procesov a vlastníctvom zdrojov.
- Prestavba procesov.
- Porozumenie zmenám v systéme odmeňovania. 

Procesné organizácie, ktoré to myslia vážne, navršujú svoje rozpočty na školenia a vzdelávanie o 400 a viac%. 

Informačné technológie 

Medzi procesmi a ich automatizáciou je veľká synergia. Môžete ale mať vysoko výkonné procesy i bez technologickej podpory. Kombinácia technológií a vysoko výkonných procesov vás môže dostať do úplne inej triedy. Úplne zásadné je dodržiavanie správneho poradia. Najprv procesy a až potom nasledujú technológie. Pokiaľ budete postupovať obrátene, alebo procesom nebudete venovať pozornosť, príde vás to draho. Automatizácia zlého procesu povedie iba rýchlejšie k zlým výsledkom. Najprv musíte dotvoriť svoj proces a až potom zapojiť informačné technológie a využiť ich k ďalšiemu zlepšeniu výkonnosti procesu.

Znalosti, vzdelávanie, informačné technológie: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová