8 Riadiace mechanizmy

8 RIADIACE MECHANIZMY

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Problémy 
Pri transformácii podniku nestačí mať jedného nadšeného, vzdelaného a odhodlaného vodcu, kultúru zameranú na zákazníka, zamestnancov s osobnou zodpovednosťou, zavedenú tímovú prácu, disciplínu a ústretovosť voči zmenám, ale čakajú nás situácie, ktoré prinášajú problémy a tie treba riešiť. 

Informácie

Problémy vznikajú, keď rôzne skupiny pracujú na rôznych projektoch a neexistuje nikto, kto by mal celkovú predstavu o všetkom, čo sa deje.
Previazanosť

V tom prípade skupiny síce vedia o sebe, ale nezaujímajú sa o seba, alebo sú medzi nimi konkurenčné vzťahy, bojujú o zdroje, pozornosť, priority a podobne.
Odbornosť

Transformovať podnik nie je úloha pre amatérov alebo improvizátorov. Potrebujete ľudí, ktorí dokážu uriadiť teraz a v budúcnosti zložité problémy, ktoré transformácia vyvolá.
Najčastejšie problémy

Strata kontroly, strata moci, strata rozpočtu a zdrojov, IT až po procesoch. 

Miera úspešnosti pri zavádzaní procesnej organizácie práce do značnej miery závisí na tom, nakoľko ste svojmu cieľu odovzdaní. Nestačí iba záujem alebo zapojenie. 

Riadiace mechanizmy 

K tomu, aby zavádzanie procesov úspešne pokračovalo, potrebujeme riadiace mechanizmy: iniciátora, riaditeľa procesov, procesnú kanceláriu, procesnú radu a otvorenú komunikáciu. Svoj podnik musíte dobre zorganizovať, aby v ňom procesy mohli fungovať. 

Iniciátor 

Je človek, ktorý dáva veci do pohybu. Viac mu záleží na dosahovaní výsledkov, ako na uznaní jeho zásluh. Obyčajne zastáva vyššiu manažérsku funkciu. Má podnikateľské myslenie, skvelý prehľad o svojom podniku a rozumie jeho fungovaniu, má harmonické vzťahy s manažérmi na všetkých podnikových úrovniach. Keď iniciátor získa pre svoje myšlienky podporu vedenia, obyčajne sa z neho stáva riaditeľ procesov. 

Riaditeľ procesov 

Je ústredná postava transformačného projektu. Je pravou rukou vodcu podnikovej transformácie. Vodca má nadšenie, právomoc a víziu, ale niekto to všetko musí zavádzať do praxe. Jeho úlohou je vzdelávať, viesť, napomínať a niekedy aj kritizovať členov najvyššieho vedenia podniku, aby pochopili a prijali predstavu novej firmy. Niekedy dohliada aj na oddelenie IT, ktoré pomáha podniku zlepšovať výkonnosť. Je dobré, ak oddelenie IT spadá pod riaditeľa procesov a nie pod finančného riaditeľa, ako je zvykom. Zodpovedá tiež za realizáciu podnikovej stratégie a systém merania výkonnosti procesov. Funkcia riaditeľa procesov nie je nadriadená vlastníkom procesov, je to administratívna funkcia, ktorej náplňou je pomáhať vodcovi, podporovať vlastníkov procesov, koordinovať prácu jednotlivých prestavbových tímov a dohliadať na transformačný program ako celok. Vlastníci procesov sú na rovnakej úrovni ako riaditeľ procesov.

Riaditeľ procesov musí byť dobrým predajcom, ktorý propaguje dôležitosť transformácie a získava podporu vedenia. K tomu potrebuje presvedčivosť, znalosť podniku, trpezlivosť, a hlbokú znalosť procesov. Musí vedieť pôsobiť na ľudí, musí mať nervy zo železa a veľa skúseností s riešením konfliktov. 

Riaditeľ procesov musí mať dobrú presvedčovaciu stratégiu: 
- Smelé konfrontácie s najvyšším vedením.

- Rozsiahly vzdelávací program, ktorý prebieha na všetkých úrovniach organizácie (ako byť dobrým vlastníkom procesov, čo treba vedieť o procesoch, ako procesy ovplyvňujú našu prácu...).
- Prvé výsledky už v rannej fáze. 

8 Riadiace mechanizmy: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

7 Firemná kultúra

7 FIREMNÁ KULTÚRA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Zmena kultúry 
Prechod k procesom mení celkovú kultúru podniku. Mení sa štruktúra organizácie práce (prestavba procesov), mení sa náplň jednotlivých zamestnancov a spôsoby ich hodnotenia a odmeňovania, mení sa manažérska rola a vzťahy, menia sa systémy, ktoré ľudia používali. Prechod na procesnú organizáciu mení podnik od základu. Ide o rozsiahle zmeny, o zásadnú zmenu kultúry, ktoré existovala veľa rokov. Všetky tieto zmeny ešte k tomu prebiehajú naraz. 

5 Základných hodnôt firemnej kultúry procesnej organizácie
1. Tímová práca

2. Zameranie na zákazníka
3. Zodpovednosť
4. Ústretovosť k zmenám
5. Disciplína 

Dôležitou úlohou je zmeniť firemnú kultúru tak, aby procesom nebránila, ale ich podporovala.

7 Firemná kultúra: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný pozdrav z rozkvitnutej Prahy vám posiela

Marta Krajčíová

6 Vedenie

6 VEDENIE

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Vodcovstvo v procesnej organizácii 
Zaujíma nás veľmi špecifický typ vodcovstva, konkrétne vodcovstvo potrebné v procese transformácie podniku smerujúceho k zavedeniu kontinuálnych procesov. Takáto požiadavka zužuje predmet nášho záujmu, ale dramaticky tým rastú nároky na vedenie a vedúce osobnosti, pretože prechod k procesnej organizácii práce predstavuje najobsiahlejšiu a najväčšiu zmenu, akú kedy väčšina podnikov zažije.

Taký typ rozsiahlych, hlbokých a dramatických kultúrnych zmien nevzniká sám od seba. Podnet k transformácii podniku na procesnú organizáciu obvykle vychádza od ľudí, ktorí sú o úroveň nižšie ako vrcholový manažment, ale zmeny musí nakoniec podporiť najvyššie vedenie podniku. Iba tí najvyšší manažéri majú právomoc vyžadovať, nariaďovať, riadiť a financovať zmeny tak veľkého rozsahu. Transformáciu podniku sprevádza neistota, obavy a odpor, preto iba vysoko postavený manažér má dostatočný vplyv a moc, aby sa s týmto odporom dokázal vysporiadať. 

Vodca 
Úlohou vodcu je zabezpečiť, aby transformácia prebehla úspešne. Vodca je človek, ktorý formuluje víziu, k čomu transformačné úsilie povedie. Vodca rozhoduje o cieľoch, prioritách a časových harmonogramoch, zaisťuje potrebné zdroje, menuje vlastníkov procesov a vyberá ľudí do ďalších významných funkcií, všetkých neustále presvedčuje, že transformácia je životne dôležitá, vyžaduje aktívne zapojenie do transformačného úsilia od ľudí na všetkých úrovniach organizácie a zaisťuje, aby k nemu dochádzalo, odstraňuje prekážky a bariéry, trestá sabotérov a odmeňuje ľudí, ktorí sú prínosom, nepoľavuje v úsilí ani v ťažkých chvíľach. Vo voľnom čase naďalej riadi podnik a zaisťuje jeho bežné fungovanie. 

Vedúci transformačného projektu je človek, ktorý dokáže veci presadiť. Svoje myšlienky presadzuje nie z titulu svojej funkcie, ale prostredníctvom osobného vplyvu. Vodca musí komunikovať, komunikovať a komunikovať. Jeden odhodlaný jedinec, ktorý má silnú víziu a vášnivé zaujatie, môže zmeniť svet. Vášnivé zaujatie je najdôležitejšia vlastnosť každého vodcu transformačného procesu.

K vodcovstvu patrí vízia a osobné zaujatie, ale tiež nutnosť robiť ťažké a bolestné kroky, ktoré váš podnik dovedú tam, kam sa má dostať. V súčasnosti sa štandardizácii a centralizácii procesov venuje veľa firiem-prináša to obrovské úspory nákladov. Schopnosť vysporiadať sa s odporom na strane najvyššieho vedenia je známkou skutočného vodcovstva. Vodca musí mať sebadôveru, neústupnosť a ochotu urobiť pre úspech všetko, čo je treba urobiť. 

Bez odhodlaného, nadšeného a silného vedenia sa transformácia vôbec nerozbehne a ak sa rozbehne, rýchlo stratí dych. Pokiaľ vedenie nie je dostatočne silné a cieľavedomé, transformačné úsilie často končí neúspechom.

K tomu, aby ste uviedli veci do pohybu, nemusíte stáť na najvyššej priečke podnikovej hierarchie, ale potrebujete prinajmenšom mlčanlivý súhlas tých hore. 

Chyby vedenia
- Vedeniu chýba systematický program.
- Vedenie nie je pripravené podniknúť rázne kroky.
- Vedenie netrvá na dosahovaní skutočných výsledkov.
- Vedeniu na projekte nezáleží. 
- Vedenie schvaľuje aspekty, ktoré sú dobre známe. 

Základné faktory úspešného riadenia zmien
- Vyučujte.
- Buďte príkladom.
- Vytvorte odpovedajúce pracovné prostredie.
- Zmeňte manažérske systémy.
- Ukážte, že veci myslíte vážne.
- Jednoznačne sformulujte žiaduce hodnoty.
- Myslíte ako predajca.
- Udržujte si otvorenú myseľ.
- Podstupujte osobné riziká.
- Uznávajte zásluhy ostatných. 

Je pozoruhodné, čo môžete dosiahnuť, keď vám nezáleží na tom, komu budú pripísané zásluhy. 

6 Vedenie: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

5 Infraštrukúra

5 INFRAŠTRUKTÚRA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Infraštruktúra

K nástrojom hladkého fungovania procesu patria: rozpočty, systémy odmeňovania a hodnotenia,  kariérny postup, zručnosti a znalosti, vzdelávanie a informačné technológie. Pri zmene procesov je potrebné urobiť aj veľké zmeny v infraštruktúre podniku. Pokiaľ tieto zmeny neurobíte, neprinesie vám procesná organizácia také výhody, aké by ste mohli získať. 

Rozpočty 
Najnebezpečnejšou hranicou procesov sú rozpočtové obmedzenia, lebo rozpočet predstavuje kľúčový výkonnostný ukazovateľ. Odmeňovanie manažérov v procesnej organizácii nebude až tak závisieť na tom, či prekročili alebo neprekročili rozpočet, ale skôr na celkových výsledkoch podniku. 

Systém odmeňovania 
Systém odmeňovania v procesnej organizácii podmieňuje správanie. Systém merania a odmeňovania musí byť vyladený tak, aby podporoval nové správanie, a to správne správanie. Musí byť zameraný na spoluprácu a dosahovanie výsledkov, na celkovú výkonnosť organizácie skôr ako na výkonnosť jednotlivých častí a jednotiek, ako tomu býva u tradičných firiem.

Procesne riadená organizácia meria faktory, ktoré podporujú spoluprácu medzi oddeleniami. Jej ukazovatele integrujú hlas zákazník a hlas podniku. Správne nastavené ukazovatele výkonnosti vedú k obrovským zmenám v správaní. 

Nový systém odmeňovanie je dlhý proces. V priebehu simulácie a testovania nového procesu je potrebné zároveň testovať nové pracovné náplne a systémy odmeňovania. 

Štruktúra odmeňovania

1. Základný plat
2. Výkonnosť procesu
Odráža výsledky procesu, do ktorého je príslušný pracovník zapojený, alebo svojimi činnosťami prispieva k výsledkom procesu.
3. Osobné prispenie/výkonnosť pracovníka
Vyjadruje, nakoľko jedinec svojou prácou prispieva k zaisteniu celkovej výkonnosti procesu.
4. Výsledky podniku
Vyjadruje, ako dobre jeden proces nadväzuje na druhý a aké sú výsledky takto prepojených procesov.
5. Profesionálny rozvoj
Má zásadný význam, pokiaľ má podnik neustále zlepšovať svoju výkonnosť a dosahovať väčšej vyspelosti. Hodnotí sa porozumenie procesu, komunikácia, vyjednávanie, tímová spolupráca, riešenie problémov v procese. 

Základom systému odmeňovania je rovnováha. Zmeny v meraní výkonnosti a systéme odmeňovania sa musia odpovedajúcim spôsobom prejaviť tiež v systéme hodnotenia vlastníkov procesov a manažérov, ktorí riadia zdroje. 

Hodnotenie zamestnancov 
S novými systémami odmeňovania prirodzene súvisia tiež nové systémy hodnotenia výkonnosti zamestnancov. V skutočnom tímovom prostredí, čo je prostredie procesnej organizácie, by mal byť jednotlivec hodnotený nielen manažérom príslušného funkčného útvaru, ale tiež kolegami zo svojho tímu. Na hodnotení by sa mali podieľať aj vlastníci procesov, hlavne pokiaľ ide o dodržiavanie procesu. Manažéri majú ale tiež veľké slovo a administratívne zaisťujú hodnotenie. 

Kariérny postup 
Plány kariérneho postupu budú v procesnej organizácii vyzerať ináč. V procesnej organizácii nie je dôležitý postup po rebríčku, skôr ide o rozširovanie sféry osobného vplyvu a o preberanie stále významnejších rolí v procesnom systéme.

Kariérny rast vykonávateľa procesu spočíva v rozširovaní právomocí a zodpovednosti. Jeho práca ma postupne stále väčší dopad na finančné výsledky celého podniku a teda aj väčšiu hodnotu. Pracovník má veľký vplyv a pritom nemusí byť členom vrcholového vedenia. V tom spočíva výhoda procesov, ktoré umožňujú rozširovať právomoci jednotlivých zamestnancov.

5 Infraštruktúra: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok mája vám praje

Marta Krajčíová

Znalosti, vzdelávanie, informačné technológie

ZNALOSTI, VZDELÁVANIE, INFORMAČNÉ TECHNOLÓGIE

Michael Hammer a Lisa W. Hershman 

Zručnosti a znalosti

Profesionáli vykonávajúci procesné činnosti potrebujú iné zručnosti a znalosti ako priemerný zamestnanec tradičného funkčného podniku. Zručnosti zahŕňajú to, čo daný pracovník vie. Neobmedzujú sa iba na špecifické zručnosti. Ich širšia definícia zahŕňa schopnosť rozhodovania, riešenia problémov, tímovú dynamiku, komunikáciu, procesné činnosti a seba riadenie. Znalosti sú základom, na ktorých stoja príslušné praktické zručnosti. Zahŕňajú aj znalosti daného oboru podniku, zákazníkov, dodávateľov a celkový prehľad o dianí v príslušnom odvetví. 

Vzdelávanie

Vzdelávací program procesnej organizácie zahŕňa tieto témy:
- Záujmy zákazníka a záujmy podniku.
- Zameranie na procesy.
- Prehľad o podnikových procesoch.

- Porozumenie procesnému modelu.
- Podstata práce vlastníkov procesov.
- Rozdiel medzi vlastníctvom procesov a vlastníctvom zdrojov.
- Prestavba procesov.
- Porozumenie zmenám v systéme odmeňovania. 

Procesné organizácie, ktoré to myslia vážne, navršujú svoje rozpočty na školenia a vzdelávanie o 400 a viac%. 

Informačné technológie 

Medzi procesmi a ich automatizáciou je veľká synergia. Môžete ale mať vysoko výkonné procesy i bez technologickej podpory. Kombinácia technológií a vysoko výkonných procesov vás môže dostať do úplne inej triedy. Úplne zásadné je dodržiavanie správneho poradia. Najprv procesy a až potom nasledujú technológie. Pokiaľ budete postupovať obrátene, alebo procesom nebudete venovať pozornosť, príde vás to draho. Automatizácia zlého procesu povedie iba rýchlejšie k zlým výsledkom. Najprv musíte dotvoriť svoj proces a až potom zapojiť informačné technológie a využiť ich k ďalšiemu zlepšeniu výkonnosti procesu.

Znalosti, vzdelávanie, informačné technológie: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Tímová práca

TÍMOVÁ PRÁCA

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Tímová práca

Väčšina firiem neustále hovorí svojim zamestnancom o význame tímovej práce. Napriek tomu, firmy, ktoré zavádzajú procesné riadenie, sú často šokované zistením, že mnohí zamestnanci vôbec nie sú tímoví hráči. Vedia síce spolupracovať s ostatnými, ale je ťažké ich presvedčiť, že by mali prestať usilovať o osobné ocenenie a vlastný kariérny postup, pretože budú pracovať ako tím, a ako tím budú aj hodnotení a odmeňovaní.

V procesnej organizácii sa vytvárajú autonómne tímy pracovníkov na každej úrovni podniku, aj na úrovni vrcholového manažmentu. Práca v procesnom tíme je iná, ako vo funkčnom útvare. Tímová práca nie sú montážne linky, ani bunky jednokusového toku. Mnoho podnikov hovorí o tímovej práci, ale obvykle si tímovú prácu mýlia s organizovaním porád a potrebou dobre vychádzať so spolupracovníkmi. V skutočnej tímovej práci dochádza k prelínaniu a prekrývaniu činností a zodpovedností, pretože všetci usilujú o naplnenie jedného cieľa, ktorým je spokojnosť zákazníka.

Členovia procesného tímu

- Sledujú spoločný cieľ.

- Aj keď vykonávajú rozdielne činnosti, zameriavajú sa na proces ako celok a jeho výsledky.
- Majú širší prehľad, ktorý presahuje ich špecializáciu.

- Poznajú priebeh celého procesu, vedia jeden o druhom a uvedomujú si, ako sa ich činnosti navzájom ovplyvňujú.
- Zdieľajú informácie a majú rovnaký názor na okolitý svet.
- Môžu byť fyzicky sústredení na jednom mieste, čim sa zvyšuje ich výkonnosť.
- Majú talent, dobrý úsudok, analytické myslenie, schopnosť sledovať celkový obraz (proces), schopnosť tímovej práce a ochotu myslieť ináč.

Tímová práca: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Pravidlo 20-60-20

PRAVIDLO 20-60-20

Michael Hammer a Lisa W. Hershman

Firmy, ktoré sa vydajú na cestu vytvárania procesne riadenej organizácie, nemusia prijímať úplne nových zamestnancov. Pri postupnom zavádzaní procesov budete prekvapení, koľko skutočných pokladov nájdete medzi vlastnými zamestnancami.

Pri prechode na procesnú organizáciu sa menia: organizačná štruktúra, náplne práce, názvy funkcií, zodpovednosti, systémy odmeňovania a hodnotenia zamestnancov. Mnoho ľudí sa zmien bojí, ale správni ľudia vidia v nich príležitosti, keď si uvedomia, aké výhody prináša zmena procesov. Uvedomia si, že práca bude mať komplexnejší charakter, širší záber, väčšiu flexibilitu, schopnosť pridávať vyššiu hodnotu, bude zaujímavejšia a bude predstavovať väčšiu istotu v zamestnaní. 

Firmy, ktoré prechádzajú na procesne riadenú veľmi rýchlo objavia pravidlo 20-60-20. Zhruba 20% vašich zamestnancov si procesný prístup zamiluje. Sú to ľudia, ktorí milujú zmeny a prostredie plné inovácií, sú angažovaní, hlásia sa do nových projektov, zvládajú nové veci, neboja sa vystúpiť na porade so svojim názorom, sú nespokojní so súčasným stavom, radi sa zoznamujú s inými ľuďmi aj mimo svojho útvaru. Ale pozor, pokiaľ ich nadšenie a schopnosti nevyužijete a patrične neoceníte, znechutí ich to.

Ďalších 20% ľudí bude hneď od začiatku nový prístup nenávidieť, bez ohľadu na logické dôvody a výhody. Buď to nechápu, alebo sa boja. Najviac si musíte dať pozor na „sabotérov“, ktorí si neustále sťažujú a hovoria, ako bolo v starom systéme dobre. Niektorí sú maskovaní, navonok hovoria „áno“, ale v skutočnosti robia opak toho, čo hovoria. Keď takého objavíte, okamžite ho vyhoďte. Takí ľudia môžu zmariť vaše úsilie.

Skutočnú výzvu predstavuje 60% ľudí, ktorí sú ladení neutrálne. Sú nezaujatí a nerozhodní. Sledujú dianie a rozmýšľajú, kam sa majú pridať. Keď ich však presvedčíte, stanú sa výkonnými členmi tímov.

Pravidlo 20-60-20: článok

Literatúra
Michael Hammer a Lisa W. Hershman: Rýchlejšie, lacnejšie, lepšie, 2013

Pekný slnečný víkend vám praje

Marta Krajčíová